如何招聘一名产品经理

本文翻译自谷歌产品专家 Ken Norton 的博客文章，以他多年的招聘经验，给出了几个核心的评估维度和常见问题，值得借鉴和思考。

我在初创公司负责招聘已有一段时间。初创公司和大公司招聘产品经理完全不同。之前在雅虎搜索，我们似乎一直不断地招人，平均每周有 5-8 场面试，需要面对无休无止地简历、面试和 offer。现在我不再担任招聘主管，只负责招聘少量的产品经理。不过有人一直招聘产品经理，而我也在面试小组里。

大公司非常注重专业度。可在创业公司，每个人几乎什么事都会做一些，需要通才。更重要的是，因为未来难以预测，创业公司往往需要适应能力强的人。有时候，你可能期望招聘某人去做某项特定的工作，可也许这项工作几个月后就改变了。这种情况在大公司里一般不会发生。大公司在招聘时会有一个非常具体的岗位，而这个职位发生改变的几率很低。

许多被雅虎招聘的人可能并不适合创业公司。回想起很多面试后的对话，例如，我不确定他们是否是理想的候选人，但他们似乎确实适合这个具体的职位，发 offer 吧。这类招聘思路在大公司可能行得通，但是在创业公司却是致命的。

我是以一名工程师的角色开始职业生涯，并且很快成为了管理者。我曾招聘过一百多名工程师，并在试错中学会了不少招聘技巧。后来转型为产品经理管理角色，这些技巧给了我不少帮助。上周，一个朋友打电话说他想招聘产品经理，希望我能给点建议。我突然意识到市面上关于招聘产品经理的信息相对匮乏，所以我想把自己的一些经验和想法整理并分享出来。

产品经理可能是唯一一个组织缺少仍然可以运转良好的职位（至少能够良好运转一段时间）。没有工程师，产品无法构建。没有销售人员，产品没法卖出去。没有设计师，产品看起来很蹩脚。但是，在没有产品经理的世界里，每个人只需要填补好缝隙，工作可以继续。因此，请记住作为一个产品经理，你是可牺牲的。从长远来看，一名好的产品经理往往能够决定成败，但你需要证明这一点。

产品经理是一门奇怪的学问，常常结合各式各样的专业元素，比如工程师，设计师，市场，销售以及商业发展。就我而言，我喜欢工程上的技术挑战但讨厌编程；我喜欢解决问题，但讨厌别人告诉我该怎么做；我想要成为战略决策的一部分，想拥有自己产品；市场能够激发我的创造力，但是又不希望离技术太远。像我这样的人，自然而然会被产品经理这个岗位吸引。那么，我是如何招聘产品经理呢？

1. 寻找聪明人 

产品经理最重要的一点是智力。相比拥有多年工作经验但智力平平的产品经理，我宁愿选择一个极其聪明但缺少经验的产品经理。产品经理从根本上讲需要通过独立思考领先竞争对手，把自己投射到同事和客户的大脑中。我常常问面试候选人一些分析型问题，以评估其智商和解决问题的能力，甚至会一直问直到确认候选人比我聪明。不过很多人不愿意这么做，他们认为这是对候选人的侮辱。事实上，这只是一个测试。当我说“我想提一些理论问题，可以吗”，候选人最好的反应是激动的从椅子上跳下来。 

2. 强大的技术背景 

我认识一些管理者坚持只招聘有计算机科学学位的产品经理。当然我没有这么苛刻，因为我自己是文学本科教育背景，但我也确实倾向于做过技术的人。拥有工程背景能够给产品经理带来两个关键能力，第一，同工程师建立联系的能力；第二，驱动产品技术细节的能力。

当然对技术把控的要求也取决于产品，相比负责前端网站的产品，一个负责底层开发者 API 的产品肯定需要了解更多的技术知识。但有一项基本原则是通用的，有技术背景的产品经理能够更好地将产品需求传达给工程师，并将复杂的细节传达给非技术的同事和客户。

不过，有些雷区值得注意。由工程师转型过来的产品经理必须时刻提醒自己，我只是一名“前工程师”。如果工程师转产品经理后还试图掌控技术决策和实施细节，这将会是一场灾难。因此，我倾向招募已经在之前的工作中完成过渡转型成功的人。他们已经经历了有挑战性的适应过程，而且通过他们的经历可以了解其具体的转变效果。

对于评估技术能力的面试问题，在这里我不多说，有成百的网站提供评估技术能力的招聘问题。这里有一些好的产品经理面试问题，可用于衡量技术产品经理对角色的适应程度以及与工程师合作的能力：

• 你为什么决定从研发转型产品？ 

• 拥有技术背景最大的优势是什么？ 最大的劣势又是什么？ 

• 从研发转型产品经理，你学到的最重要的东西是什么？ 

• 当你还是工程师时，你如何理解产品？ 

• 你如何从研发团队那获得信任？ 

3. 敏锐的产品直觉

这一点主观性很强，难以评估，却极其重要。我坚信某些人天生拥有产品直觉，这些人知道如何成就一个好产品。虽然他们不一定总是对的，但产品直觉通常能指引正确的方向。他们往往是一些观点的狂热支持者。我有幸曾有机会和这样一些人共事。敏锐的产品直觉是产品经理的一个基本特征，它可以调整，但无法学习。

在快速变化的环境，产品经理不仅需要进行重大的思考和策略，往往还会涉及到大量的小决定。而这些小决定恰是使优秀的产品经理不同于普通产品经理。当产品经理能够提出团队里所有人都没有想到的想法时，你便知道他有产品直觉。在面试中评估一个人的产品直觉是一件困难的事，但它是可行的。我常常考察候选人能否在一个小时面试中完成以下任务：

第一，说出对自己产品的担心。一个好的 PM 肯定会对自己产品有一连串的担忧，例如 UI 缺陷、功能缺失或者架构缺陷。这些是产品经理应该清楚并去解决的问题。我常常期待在面试的某一刻，能够笑着点头说“是的，这个问题也一直让我们头痛。” 

第二，告诉我一些关于我自己产品的新鲜观点。比如我从未考虑过的优化点，针对竞争对手定位的新想法，或者是他们遇到的需要解决的问题。如果我从候选人那里学到了东西，这就说明他们不害怕以批判的态度说话，而且他们可能比我聪明。我常常希望一个产品经理能以一些新颖有趣的事物激发我，因为有强大产品直觉的人往往能够提前挖掘出好的产品。如果面试的是一名优秀的候选人，我通常会带着新奇和创新的点子离开。这是一些用来判断产品直觉的面试问题：

• 分享一个你最近遇到的好产品，你为什么喜欢它？ 

• 什么使得产品成功（我通常会拿一个产品举例子，类似 ipod 或者 ebay 这种在竞争激烈的市场俘获消费者的产品）？ 

• 你最讨厌这个产品的哪方面？你将怎样提升它？ 

• 我们一年内、两年内、十年内将遇到什么问题？ 

• 你如何判断一个产品是经过精心设计的？ 

• 你有过的最好想法是什么？最坏想法又是什么？ 

• 你如何判断是否需要通过偷工减料以让产品面世？ 

• 你对用户界面设计有什么认识？ 

• 你如何确定什么是不该做的？ 

• 你最大的产品错误是什么？ 

• 你发现产品经理最无趣的一方面是什么?为什么？ 

• 你觉得自己有创造性吗？ 

4. 领导力 

产品经理通常是团队中的领导，但他们却没有直接管理他人的权力。这就意味着产品经理需要通过影响力来获得权威。因此，领导力和人际交往能力对产品经理至关重要。市面上有成千上万本关于领导力的书（尽管很多此类书都是废话连篇），在此不做过多展开。我发现有一个衡量领导力的有效方法，那就是进行背景调查，尤其是涉及到同候选人有过合作但非汇报关系的人。另外，这里有些我曾用过的面试问题：

• 共识总是一件好事吗？ 

• 管理和领导的区别是什么？ 

• 你喜欢跟什么人共事？ 

• 你觉得什么人难以共事？ 

• 分享一个团队合作的失败的例子。你认为这件事发生的原因是什么？你从中学到了什么？ 

• 你如何让团队遵守时间？ 

• 别人做过什么样的事会让你对他失去信心？ 

• 你是否会区别管理不同能力的人？如果是，如何管理？ 

• 你怎么看待说不？ 

• 谁需要对产品负最终责任？ 

• 是否遇到过你的团队让你失望，而你却不得不承担过错的时候？ 

• 你对错误的容忍度是否发生变化？ 

• 好消息和坏消息，你更想听哪个先？ 

• 你招聘的主要方式有哪些？ 

5. 吸纳多种观点的能力 

作为一个产品经理需要担任多种角色。我经常开玩笑说，大多数时候产品经理的工作是替不在场的人说话，如用户、工程师、销售、行政或者市场。这意味着你需要有能力做其他人的工作，但又聪明地知道不去做。一名出色的产品经理知道如何引导不同观点，他们往往对简单的答案不满意。在同一次对话中，他们可能上一秒告诉你这些需求技术上不可行，下一秒却在问这些对销售人员有何意义。

这里有一个有效方法能够评估候选人多方面思考问题的能力，那就是让更多人参与面试。我认为至少需要有来自工程、设计和市场的人与候选人见面。当然，基于具体职位这个名单可以拓展，比如售前、支持、开发、商业拓展、法务或者用户。甚至，所有可能跟这个人工作的都应该见见他。不过我并不是说每个人都需要见他，每个关键流程找一个人就够了。

当然，并不是说每个人都必须认同候选人，我们需要合理地考虑各方反馈。但是没有人比销售人员更能评判一个产品经理对销售的理解。因此，我强烈建议给面试官们具体的指导，例如“我希望你能评估这个人有多了解你在渠道拓展遇到的问题，以及他们会在这个领域如何支持你。这里有一些我自己在面试时会用上的问题：

• 你如何与销售共事？ 

• 与客户相处最好的方式是什么？ 

• 是什么让营销奏效？ 

• 你如何评估设计是否在正确的轨道上？ 

• 一个产品经理应该如何支持市场拓展？ 

• 你对向上管理有什么心得？ 

• 与高管最好的相处方式是什么？ 

6. 一个走过产品全流程的人 

最后一个点可能最容易衡量，除非这个岗位非常初级。我通常会招聘走过产品全流程的产品经理，即从开始到结束，从概念到发布。没有什么比曾经发布过一款优秀的产品更能透露出一个人的产品能力，过去的表现便是未来成功的指示。如果能通过一些有形的东西去评估无形的东西则更好。做背景调查时，我通常会与候选人之前项目的合作对象沟通，特别是他们的研发，销售或者营销同事。

原文作者：Ken Norton

原文链接：https://www.kennorton.com/essays/productmanager.html

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