从 0 到 1 搭建技术中台之技术文化篇

一、理解公司业务

1、技术支撑业务的发展，业务成就技术的价值

技术中台聚集的是一群 Geek，我们相信技术可以改变世界。但是一项技术的伟大，总是通过它的杀手级应用来体现；一家公司的伟大，总是因为做出了伟大的业务。不能支撑好业务的技术，依然有技术本身的价值，但这个价值会被局限，几乎很难释放出来。所以技术一定要服务好业务，做好业务的发动机，彼此配合才能相互成就。

技术中台最坏的状况是技术能力太差，不能支撑业务的发展，其次是技术脱离业务，不能服务业务的发展。前者是能力问题，后者是意识问题，伴鱼的技术中台一定是能力与意识俱佳的团队，所以我们必须要深入理解公司的业务。

2、只有理解业务，才能更好掌控技术

没有一个架构是十全十美的，所有的架构都是 trade-off。我们总是在选择当前场景下最有优的技术方案，而场景由业务决定的，所以我们只有深入理解业务，才能完全了解场景的特点，这样才能做出最佳的技术选择。

相比业务部门的同事们，我们离业务要稍远一点，离技术更近一点，所以我们更加要有意识去理解公司的业务。只有深入理解公司的业务方向，我们才能和业务部门的同事们朝一个方向努力，去解决他们技术方面的需求，提供更好的技术服务，才能把握好技术的前进方向，做好技术的短期和长期的规划，并且通过理解业务，我们还可以从技术的角度去推动和优化业务的体验，提高业务的研发效率。而这些，正是技术中台的核心价值之所在。

3、通过 OKR 来理解业务

公司越来越大，部门越来越多的情况下，让每个人都去理解公司的业务，是一件有难度的事情，OKR 系统对于大家理解公司的业务是一个非常好的办法，通过了解各业务部门的 OKR，我们可以了解他们接下来一个季度的工作重点和目标。每季度和业务部门的 OKR 对齐会，是充分理解业务非常好的一个沟通机会，可以将所有的问题都抛给业务部门，经过充分的沟通来达到充分的理解。

4、不要错过每一次沟通的机会

平时在和业务部门合作的时候，也是一个很好的时机，除了与业务部门充分沟通技术需求外，我们更应该了解这个技术需求它所对应的产品需求是什么，即这个技术需求的背景是什么，本质需求是什么。很多时候，在理解了产品需求的时候，我们往往能够提供更简单、更优雅的技术方案，这对业务部门和技术中台是一个双赢的局面。

一定要面对原始的业务需求来做技术方案，这样才能获得一个技术决策所需要的背景信息，一个业务部门同事针对一个业务需求提出的技术需求，是在他的视野里面的最好方案，有可能不是最佳的方案。通过充分的沟通，理解公司的业务，是避免信息不对称的最好办法。

5、高节奏的信息同步

每周的部门周会后的信息同步，也是一个很好的方式。每周周会后，将公司各部门的重要信息分享到部门群中，和大家一起同步，欢迎大家提出问题，一起讨论。

最好的团建就是大家一起打胜仗，所以各业务部门的好消息，部门内技术上的重大改进，新的大系统的上线，一定要同步到大家，因为所有的成绩，都有大家辛苦的付出，都是大家的成绩。

二、优秀的服务意识

1、通过服务好业务来实现价值

公司的价值是通过服务好用户来实现的，业务部门和技术中台的目标都是服务好我们的用户，但实现的方式却有差别。业务部门通过开发程序来服务用户，提供优秀的用户体验，让用户使用我们的产品，从而实现自己的价值；技术中台则是通过开发程序服务业务部门，通过业务部门使用我们的服务间接服务用户，而实现我们的价值。

所以作为一个中台部门，我们只有服务好业务部门，通过优秀的服务意识来打造优秀的研发体验，才能实现我们的价值，并且这是唯一的办法。

2、优秀的服务意识是建立信任的前提

优秀的产品是通过为用户提供超预期的体验来建立信任的，同样技术中台也必须通过为业务部门提供超预期的研发体验，才能获得业务部门的信任。超预期的研发体验，只有通过服务意识和技术能力两个方面的紧密结合来完成的，技术中台容易陷入的一个误区是只强调技术，而忽略了服务意识，这样会影响中台部门和业务部门之间的信任，这个非常严重的问题，是一个不能触碰的红线问题。

3、吃自己的狗粮

吃自己的狗粮（Eating your own dog food），是提升服务水平的一种好方式。所有我们推出的标准、提供的服务，首先 owner 自己要先试用，在试用的过程中迭代修改，自己确定功能正确、体验良好的情况下，再进行 team 范围的试用与迭代，然后进行中台部门内的试用与迭代，最后才能让业务部门来使用。

推出未经过严格测试和体验打磨的服务是不负责的行为。信任的建立是非常困难的，而打碎它却非常简单。如果我们提供的服务经常有各种各样的小问题，这会严重消耗大家对我们的信任。

4、反馈是礼物

反馈是礼物（Feedback is a gift），我们一定要有这样的服务心态。欢迎大家来反馈问题，提出挑战，以接受礼物的心态来接受反馈。有的反馈是很有价值的问题，我们需要和反馈者一起沟通讨论来解决问题；有些反馈的可能只是思考问题的角度不同，导致理解的偏差，那么我们可以和反馈者充分的沟通，确保理解达成一致。保持良好的反馈体验，鼓励研发反馈他们碰到的问题，从而找到改进我们系统和服务的痛点，提升我们的服务与技术水平。

5、同理心和换位思考

优秀的服务意识，还需要同理心和换位思考的能力。很多分歧的原因，都是立场和角度的不同导致的，如果试着站在对方的角度来思考问题，我们就会理解对方的出发点，从而能更好地梯平分歧。

同理心和换位思考是理解他人最好的办法，我们只有理解业务部门的同事，才能明白他们遇到的问题与困境，从而更好的服务好他们。

6、优秀的服务意识不等于许愿池

但是，我们强调优秀的服务意识，并不代表技术中台就是业务部门的许愿池。业务部门需要什么我们就提供什么，完全跟随业务的脚步走，那么中台的技术和架构方向将是失控的。技术中台的前进方向把握是一件很有挑战的事情，我们一定要深思熟虑后做出决断。

有些长期有益的事情，可能短期会增加业务部门的研发成本，我们需要和业务部门充分讨论，达成一致。有些工作如果业务部门可以做，技术中台也可以做，我们优先让技术中台来做。但是如果事情的边界在业务侧，那我们需要说服业务部门来做，毕竟如果一个产品需求的调整，经常需要技术中台的同事来发布代码，那么事情的边界划分一定是出了问题。

三、保持绝对控制力

1、理解公司业务和优秀的服务意识是保持绝对控制力的前提

权利和义务是对等的，技术中台没有权利要求业务部门必须遵守规范和流程，只有服务好业务，提供优秀的研发体验，在这一前提下，由技术中台主导、业务部门参与讨论的规范和流程才有权利强制执行。只谈权力，不谈义务，只会导致部门间的不信任，这是我们一定要注意并且处理好的事情。

2、保持绝对控制力是实现中台价值的前提

技术中台的本质是通过提供平台级的复用能力达到降低成本、提高效率的目的，所以复用率是技术中台最关键的指标。通过保持绝对控制力，强制要求各业务部门都遵守一套规范和流程，避免重复造轮子，是提高复用率的最关键因素。控制力是技术中台最大化自身价值的锚点，只有保持绝对控制力，才能最大化中台的价值。

3、只有程序才能确保控制力

在公司内部各业务部门统一规范和流程，是一件长期而繁琐的事情，通过人工要求的方式是不可能完成的。在制定好规范和流程后，通过程序来执行规范和流程，是唯一可以高效率和高质量完成的办法。利用发布系统来实现的发布流程，包依赖管理系统实现的基础包的升级规范都是非常成功的案例。

总结

对于业务优先这一条行为准则，我们只有理解公司的业务，才能把握好技术方向；只有通过优秀的服务意识，才能服务好业务部门，提供优秀的研发体验；只有在做好前面两点的情况下，才能强制执行我们的规范和使用我们提供的中台服务，保持对公司技术的绝对控制力，让技术中台的价值最大化。