又到各位总结年终，开启新一年 Flag 的时刻。

我给自己的年终拟了这么一个题目，想着可以结合自己 6 年多的工作经历和一些心得体会做做总结。要说变化，比起刚毕业那会，现在肯定是没了初入职场的青涩，多了一些“滑头”的成分。而且到了这个阶段，年龄阅历的变化、团队规模的大小，承担角色的不同，开始更看重对自我预期的实现，对职业成长的认识和规划也更清晰。2022 年，行业环境也发生了很大的变化，“降本增效”的主旋律下，聊一聊职场上的务虚务实，或多或少有些现实意义。

谈谈“务虚”

很多人对这个词比较抵触，尤其是技术新人，觉得这是等同于做一些虚头巴脑阿谀奉承之类的事。但是随着你在职场上阅历的增多，你会发现，相对于“务实”来说，“务虚”可能在某种程度上决定了你的天花板。

向上管理： 如何做好向上管理，从情感范畴来说，这也是人际关系里相对复杂的一种，因为牵涉到一些利益关系和博弈。而且这里面天然存在一个问题，有人的地方就会有江湖，选择躲避或者无视，都不是可取的做法。另外有些人觉得搞技术的很单纯，很容易有个错觉，只要我技术够牛，专业能力够强，就不需要处理这些。这其实就跟有些人觉得只要做好向上管理，搞好跟领导的私人关系就行是一个道理，都是极端想法，任何极端都会走进死胡同。

以我的经验，相对合理的向上管理，我觉得要遵循几个原则：

• 对事负责：一个工作交到你手里，作为具体的执行者，不论结果如何，一旦你接受并开始这些工作，你必须做到全过程关键节点透明。比较好的做法是在遇到问题或者项目里程碑都能够积极主动向上汇报，不论你对管理者认不认可，在做事上不要打折扣。简单来说，营造“靠谱”的个人印象对技术人很关键。

• 换位思考：这个其实是考验一个人的情商，不管一个多难缠的领导，总会在情绪背后隐含着一些诉求，如果能及时换位思考，可能对理解当下的场景帮助。如果能及时抓住情绪背后的有效诉求，并做出一些积极的 action，相信这种情况会逐渐改善。当然前提是这个管理者不是个情绪巨婴，那你也没必要伺候他。

• 坦诚沟通：如果团队管理过程中有一些摩擦，工作问题上有一些不认可的观点，可以放心大胆的跟管理者去沟通。可能很多人没鼓起勇气做过类似的事情，给自己预设了很多心理防线。其实这是个正负反馈的问题，当你坦诚的聊一些对事不对人的观点的时候，长久看，对你的职业成长会非常有利。人际关系说白了不是单向塑造的，双向的交互过程中强化坦诚这个标签，会潜移默化中帮助你在团队中成长的更顺利。

绩效评定： 这是个很复杂的话题，尤其不同的团队规模，面临的问题都不太一样。以我过往的经验，绩效评定上不要过度追求公平公正或者功利主义。只能说追求相对公平，而且这个“相对”可能需要拉长一定的时间周期去看。因为你个人的绩效决定因素太多了，包括业务发展情况、部门的重要程度、你个人的能力表现其实只是其中的一部分。这不是故意 PUA，长远看职场上的绩效、职级、薪资，都很难做到绝对的公平公正。也不要在这上面过度死磕。因为你的职业成长也不能简简单单通过 money 去衡量。因为某次绩效低于预期就梨花带雨，大可不必。我想说的是单次的绩效评定并不能决定你的整体表现，抛去这些外在的评分，每年年终的时候可以自己给自己打个分，看看是否达到预期。但是如果你觉得你的绩效长时间低于预期，并且团队绩效评定有以下两种迹象，那建议你可以换个团队试试。

• 以绩效作为日常管理手段：有些公司或者团队过多的将绩效约束作为日常的管理手段，动不动就以影响绩效为由，强迫你接受一些情绪上的压力或者不合理的工作，长久看这是非常不健康的，如果你不能及时跳脱，就基本陷入了职场 PUA 循环，对自我不断产生否定和怀疑。就把握一条原则，“对事不对人”，管理是为了把事做好，这里面只是协调问题，而不是强迫你舍弃某些东西，让你学会顺从。

• 过度奉行平均主义：有些团队可能是另一种表现，大家平时乐乐呵呵一派祥和，造大锅饭，不论团队内的能力差异大小，绩效上总是拉不开差距，这也是很致命的，长久待在这样的团队，会缺乏向上的动力，甚至会开始主动排挤一些要求进步的同学，这样的团队，也建议及早抽身。

团队构成： 其实涉及到团队内的利益分配与协作竞争的问题。我倾向于尽早进入团队人员构成相对来说能力梯度差异大的团队，成长空间也会大一些。

• 健康的团队构成：大一点的公司，承担重要业务的团队，基本人员构成上有一定的梯度，这也是一种比较健康的方式，处在不同梯度内的人会承担不同能力范围内的事。这类团队，相对来说，个人只要关注好自身的成长空间就行，不要太功利性的关注晋升和梯度跨越，很多都是水到渠成的事。

• 糟糕的团队构成： 另一种团队就比较麻烦，基本人员构成上除了进入团队时间的长短的差异，能力上没有明显的不同。这类团队要么比较动荡，承接的都是公司的实验性质业务，要么就是个边缘业务。进入这样的团队后不但很难获得个人成长， 而且论资排辈很容易让职场新人沾染上一些不太好的工作习惯。长此以往，很容易沦为工具人。

聊聊“务实”

除了上面的“软技能”，支撑我们一步步走得更稳健的还是具体做事的能力，近两年我自身承担工作上的一些变化，我浅谈几个“务实”里我比较关注的点

做事与拿结果的方法论：不论是做业务规划还是做业务落地，不仅要关注结果，也要关注过程，因为一些业务结果的优化路径可能就隐藏在做事过程中。这里面有一套朴素的方法论，就是一个事情的指标体系拆解，不论做的这个业务还是技术规划多玄乎，到最终落地，都必然可以拆解成一系列指标。从规划之初，就要做好指标的拆解，有了指标体系，也就能做好阶段性规划，尤其中长期项目，比如季度、跨年，从一开始就要确定好指标口径，里程碑。否则到了拿结果阶段，其实很难有说服力，无法从逻辑链上说明靠什么达到了预期或者没达到预期，更没法指导下一阶段可以做功的地方。

理性看待业务的周期性： 要知道每个业务都是有生命周期的，从 0 到 1，从 1 到 10，面临的问题，以及这里面技术所能起到的作用是各不相同的。所以我们要充分认识当前所做的业务整体行业环境，当前处在哪个阶段，最终的建设终态是什么。只有充分理解了这个，在做一些技术决策甚至你自己的一些职业规划的时候，才能决策的更清晰一些，明智一些。举个例子，如果你负责一个 ToC 产品的账号业务，或者某个产品的安全方向，你可以想想这类业务是需要做几年？是能坚持做 5 年、10 年的业务么，当前业务处在哪个阶段，下一阶段还符合你自己的成长规划么。有些人老想着躺在功劳簿上等升迁，这是不现实的。

正确认识技术的生命力： 回顾职业成长，那我们作为技术人，底层沉淀的能力到底是什么。某些人将学会使用某个疑难 API，掌握某些奇技淫巧作为技高一筹的证明。随着业务和环境的变化，面临的问题千变万化，甚至需要你轮岗或者换行业，这类奇技淫巧没有多大的意义。因为本质上这种能力不具备通用性，所谓真正的能力应该是可复制、可迁移的。在我看来，技术生命力最直观的体现在两个方面：

• 对事物的抽象能力：大量的编码活动不断地锻炼我们的抽象能力，这种能力帮助我们遇到复杂问题时，总能抽象和拆解成一个个问题单元，将原本不可解的问题变成具备可实施性的 action。

• 计算机思维的视角： 长时间浸染在这个行业，对行业的一些解决方案和技术细节都有了足够的掌握，这种能力可以让我们在面对一些跨行业跨领域的问题时，多了一种视角，就是如何用资源、算力、计算任务去应对某些看起来不可解的问题。

最后，有个不负责任的预测，23 年的行业环境很难“忽如一夜春风来”，大概率还是“降本增效”，可能要求职场的各位技术人，务虚务实来的更迫切。