创业研发团队的组织建设 - 软件工作流程

创业团队资源紧张，很多关键岗位缺失，一开始一般是作坊式生产。而在业务不断增长的时候，创始人精力有限，作坊式质量低下，就需要引入流程来保障质量和效率。这时，团队最大的效率提升就是协作方式的改变。

敏捷非常适合创业团队，创业团队的沟通和协作比较好，所有人能统一目标，这是天然的看板。

创业团队前期迭代节奏很快，在不断试错，这也符合敏捷的快速迭代思维。

但针对敏捷，这种创业团队也不能照搬全部流程，得吸取精华，酌情使用。

岗位责任明确

敏捷流程里，产品，设计，研发，测试，运维都得有，每个角色都有，但创业团队有时部分角色是缺失的，有些可能是外包，有些可能是兼任。这时，必须定义好这部分 3 不管的归谁，这样敏捷才能转起来。

比如早期团队 UI 是外包的，当时我就兼任设计的验收了，我先和外包团队建立沟通，了解详细，在参与过程中，就相当于担当这个岗位，验收细节。

还有，早期产品经理是缺失的，大部分是老板脑袋里的一个想法，这时技术总监需要承担起产品经理的职责，定义好怎么细化需求，也规划好迭代节奏。这时候不能让开发者自己来领取任务，主要还是要指定，方便最好的输出，任务要有继承和延续了。

对看板和目标负责，而不是对流程负责

敏捷是打破上下游界限的，相互协助，这会对最终目标产生很强的校准。不能死扣需求点，有时产品试错，讨论和开发过程中，开发就发现逻辑不通，经过站会讨论后直接把需求给毙了也是可以的。有时碰到实现难题，评估不够充分，可以丢掉再引入单独的迭代。

这样对团队气氛也有很大的帮助，所有人参与感非常强，而不是只看自己那一块，都是对整个事情的负责，非常有责任感。

敏捷指导者的角色

这个一般都没有，但我建议由测试承担，测试是对质量最敏感的地方，也是最容易背锅的地方，测试来做敏捷指导者是适合的。测试追验收时，就及时知道哪些环节没对齐，就可以及时校准。

复盘的时候可以由测试来追踪本次迭代的实施过程，哪些没做好，哪些卡壳了。

持续迭代

持续过程碰到的最大的问题是，为了赶时间，上一个版本还在紧急开发，下一个版本的需求评审，技术评审就来了。这时，开发人员往往没有耐心仔细评审，导致产生比较大的差异，这个问题要么技术总监比较厉害，可以修正评估。要么就是组长级别的人，时间要留一定的空闲。

多项目交叉

这也是比较常见的问题，常见矩阵式组织架构，对初创团队一个当几个用的，更是常见，这时要把几个关键节点的人，他负责的事情单独拎出来评估，同时也要看看上下游延迟风险。

其它的细节，如工具可以用 TAPD，bug 也要纳入迭代中，剩下的基本可以参考敏捷流程。如下为我们团队的基本流程，注意不用死扣，灵活调整。