工作五年后，做技术还是做管理？

后台有同学留言，问了这样一个问题：

我现在工作五年了，之前一直做的软件测试工作。其中功能测试做了 3 年，测试开发也做了 2 年了，平时做一些提效工具和测试平台开发。目前想跳槽，是继续技术岗位呢还是转测试管理岗位？

很有意思的一个问题，也是很多工作几年后的同学都会遇到的问题：职业生涯规划。毕竟能做管理，谁又愿意一直做技术工作呢？这篇文章，分享一些我对于职业生涯规划的思考，仅供参考。

技术和管理的区别

在互联网 IT 技术领域，以软件测试岗位为例，职场晋升大致要经过如下四个阶段：

1、基础执行岗位(初级)：技术岗位大部分的工作，都是需要躬身去执行落地才能拿到结果的。这个阶段的特点是不用太关心为什么这么做，要实现什么价值，只需要能很好的完成领导安排或者分配的任务，不要拖后腿就能及格。

2、团队中坚力量(中级)：大部分技术团队的组织模型，还是以金字塔为主，这种模型的好处在于即兼顾了团队招聘用人成本，又不至于任务无法拆分无法执行。这个阶段的工作特点除了要完成本职工作之外，还要以师兄的角色带刚加入团队的新人，同时要负责某个小模块业务对应的技术工作。

3、高级资深岗位：到这个阶段，基本已经成为了一个测试团队的核心员工，是否具有独立负责一个复杂项目或者某方面业务对应的技术能力，是衡量这一阶段的重要特征。

4、专家/管理岗位：这个阶段基本是普通技术同学的职场天花板，只不过两者侧重不同。管理岗位更需要的是为团队前进明确目标，设定指标，创造更好的解决问题环境，要解决的是团队整体的问题。专家岗位则更侧重于技术架构规划和落地推进把控，比如团队基础技术设施建设，项目技术把关，制定方案，通过方法创新，工具开发等手段带领团队其他同学达成工作的目标。

不同阶段四大特质

上述的四个测试岗位职场晋升阶段，有各自对应的特质，它们分别是：

1、安排我做什么？

对标基础执行岗位，一般指的是刚毕业或者 3 年经验以内的同学。因为初入职场，对业务了解不够深入，技术实践经验相对较少，因此能很好的完成分配的任务就可以达标。这也是初入职场最好的打基础的阶段，在这个阶段的重点是把分配给自己的工作尽可能做好。

2、我能做点什么？

对标团队中坚力量，一般指的是 3-5 年经验的同学。这个阶段是问题驱动阶段，可以理解为在工作中发现哪里存在不足或者效率低下或者存在风险的点，自发想办法去解决这些问题。

比如：通过自动化提升回归测试效率，比如开发一个工具造测试数据，提高测试和研发团队自测效率，为测试团队提供一定的价值。在这个过程中，一方面可以获得一些工作上的成就感和同事领导的认同，另一方面则是通过大量的实践来扩展自己的能力边界。

3、我要做点什么？

对标高级资深岗位，我将之定义为向前一步阶段。到了这个阶段，对业务有比较深入的了解，技术能力也有了较多的实践经验，最需要的是寻找机会证明自己的价值。比如能独立负责一个复杂项目的技术工作，能 owner 项目。除了技术方面的能力，还需要去了解项目管理，学习如何协调沟通，发现流程和质量的风险并且想办法解决。这是很好的练兵机会，有机会就要抓住，主动向前一步，不要怕事。

4、我想做点什么？

对标管理专家岗位，职场到了一定阶段，追求的除了物质，可能就是自己的一些想法能否借助公司的资源实现了。俗话说好风凭借力，有一定“野心”的同学，这个阶段我建议主动出击，借助公司资源，做一些即能受到认可又可以塑造个人品牌的项目，对职场发展和跳槽以及物质回报，都会有很大的好处。

做技术还是做管理

在大厂，一般到了一定级别对员工的定位就会开始有所侧重，比如阿里的 P(技术)序列和 M(管理)系列。无论是技术专家还是管理岗位，并不是完全独立的两条路，只是侧重不同。

如果只懂管理不懂技术，容易对目标理解有误，也没办法向下拆解目标，辅导团队，发现团队技术实践过程中的问题。如果只是技术好，但是不懂管理，就无法很好的理解目标，将目标转化为执行过程，容易走偏。

从我的角度理解，技术专家指的是在某个领域有较深的造诣，有大量实践经验和长远技术视野，并且可以辅导和带领技术团队的同学，在技术领域不断前进，并且能用技术解决实际问题，比如近几年很火的 devops、容器化、云原生领域。

而技术管理岗位要负责什么呢？有句话叫做屁股决定脑袋，还有句话叫做权责一体，简单理解就是当你在担任了某个角色拥有了某种权利时，你就要承担对应的责任。技术团队管理，要对整个技术团队负责。以测试团队为例，作为一个测试团队的 Leader，他的工作职责主要有如下几项：

• 协调资源：工期短需求多，如何分配测试资源投入。

• 识别风险：进度延期风险、交付质量风险、资源不足风险。

• 创造环境：为团队创造更好的工作环境(流程规范、质量门禁、信息同步、工具支撑)。

当然，相比于上述的三点职责，作为团队 Leader 最重要的权利，是人事任免权、绩效考核权、奖金分配权。与之对应的事项，则是团队的组织结构、人员招聘培养、绩效评级打分。

换句话说：在你拥有这三大权利之前，所谓的管理 Title 只不过是一个大饼，你的真实身份其实是技术专家+团队教练。

大部分做技术的同学，其实到了 30 岁依然是一线干活的执行岗，顶多带个新人，或者在某个项目中负责整体的技术或者质量保障工作。到了资深或者专家级别，你只能选择强化某个方向，而不能选择做管理岗位，执行管理的事。

当然，技术专家或架构师，某种程度可以看作是管理岗位的候补队员，如果有机会时可以临时顶替管理角色。至于能否由临时工转变为正式的管理岗，很多时候看的是你能否遇到机会并抓住，且快速拿到结果，证明自己。

真正的管理岗位，从来都是一个萝卜一个坑，能否转正，最重要的是公司高层是否认可你。

权利，从来都是来自上级授予，而非集众或者个人能力优秀，愿你能懂。