公平，而非平等

在团队内以及跨团队提供机会以及奖励时 ，很难有放之四海而皆准的标准，需要衡量团队情况、任务难度、影响力等多方面因素，尽量公平的给予团队资源和机会。原文: Fair but Unequal

世界并不公平，当然，这取决于你如何定义公平。

有一件事是肯定的，公司不可能为每一位员工提供同样的机会。公司里每个职位都有独特的机会，例如:

• 有些团队拥有比其他团队更强大的支持生态系统

• 有些管理者比其他人更强大。你也许能打造一支全明星团队，也可能团队里都是普通人。

• 有些团队资金过剩，而有些机构资金不足。

• 有些团队有优秀的导师，有些团队则没有那么优秀的导师。

• 有些人喜欢大项目，有些人则不喜欢。

即使公司不能提供完全一致的机会，也应该尽量减少机会中的基本问题。让我们从跨部门和团队内部这两个层面来分析如何处理这个问题。

部门机会 —— 没有 B 团队

在管理一个部门的多个团队时，要避免的最重要的事情是避免创建 B 团队。或者狭义来说，避免创建架构上的 B 团队，即任务优先级较低的团队。任何拥有长期路线图的团队，与组织的其他团队相比，都不可能有合理的好机会，应该不惜一切代价避免。

以下是 B 团队的症状:

• 人们经常想要调离团队。请注意，这并不足以声称某个团队是 B 团队，许多团队从设计上就是入门级的。

• 团队通常会寻找扩展任务的方法(并且可能会与其他已经在想要扩展的领域工作的团队产生冲突)。

• 团队晋升率很低，团队领导者不是组织中的领导者

• 团队优先级经常从上而下改变，因为领导层不理解其价值

• 团队成员经常因为不相关的原因被解雇

如果你有 B 团队，考虑以下几个选择:

• 更改团队任务并联合其他团队共享所有权

• 如果绝对需要，考虑把团队放到不同部门(不同的期望)。例如，某些编码角色也许可以与销售一起工作，而不是嵌入到看起来非常不同的工程组织中。

• 使用外包

无论做什么，一定要采取行动。B 团队总是温水煮青蛙，越早做点什么越好。

需要注意的是，要避免把通过普通团队招聘渠道加入的员工放到 B 团队中，这样就会有一个垂死的团队，有人会因为这样的转变而心烦意乱。

请注意，没有 B 团队并不意味着你就不能有 A+团队。例如，有些团队是你部门的海豹突击队，这没关系。

部门机会 —— 资源多样性

部门机会多样性的另一个版本是团队资源。有些团队有优秀的经理，有些则没有。有些团队有优秀的导师，有些则没有。

虽然不能保证每个人都有完全平等的机会，但应该确保每个人都有一个好机会。这意味着:

• 在可能的范围内，随着时间推移，那些在团队中严重落后的人要么接受训练，要么被解雇。

• 当团队资源不同时，要给予表扬。稍后会详细介绍。

绝对不能让不同资源成为表现不佳的借口，当然，除非确实是表现不佳的原因，在这种情况下必须立即采取行动，停止让人们在导致他们失败的环境中工作。

团队项目分配

在团队内部，管理人员提供某种程度的项目路线方向。例如，不要让项目选择像《蝇王》那样，如果你周一迟到，就永远不会得到好项目。

这类问题通常会由员工提出:"为什么 Bob 和 Alice 总是得到所有好项目?"经过检查，你会发现当项目进入维护模式时，Bob 和 Alice 都离开了，并且优先处理下一件事情，而团队管理层通过奖励来默认并鼓励这种行为。

管理者应该有条不紊的安排谁来领导什么项目，而不应该是随机的或先到先得。在一个顶级项目中，不可能总有最有能力的人。这是公司为壮大团队而付出的代价。

此外，作为个人，应该让你的团队对合理公平的项目分配负责。与你的经理合作，谈谈你想要什么，看看未来的路线图，选择与你的目标一致的东西。

奖励机会多样性

决定这些机会的多样性是好是坏的关键是如何奖励。在绩效评估中，承认机会差异，并在困难较大的地方给予表扬。

假设某人有一个项目为公司节省了 1000 万美元，但这个项目简单明确。然而有另一个累人的、必要的项目，而投资回报率低得多。你会给 1000 万美元的项目人员更多奖励吗?

答案因公司而异:

• 在糟糕的系统中，答案是否定的。通过故事讲述某件事有多么困难，然后人们就会因为没有商业价值的硬核科学项目而获得赞誉。

• 在好的系统中，答案是肯定的。影响决定一切，不管某些影响是否比其他影响更容易。

• 在优秀的系统中，答案是你要权衡影响和难度。

再来谈谈权衡影响和难度。考虑以下因素:

影响力(Impact) —— 对企业的价值。这应该永远是考虑的主导因素。如果没有一种哲学上的方法来让工作产生影响，那么这项工作就不应该做。影响力包括一些微妙的东西，比如提出想法，这里不做更多讨论。

可替代性(Replaceability) —— 其他人能完成这项工作吗?越有独特的影响力，就越值得拥有。这就是衡量难度的标准，如果是必要工作，又没有其他人可以完成，那么做这项工作的影响力就会更高。

例如，做高级工程师级别的工作意味着不会轻易被初级工程师取代，做前四分之一的工作意味着只有前四分之一的高级工程师才能完成。当涉及团队资源分配时，可以问一下，如果没有首席工程师的指导，有多少其他高级工程师可以完成这项工作。

可以说，影响力不仅可以用所做工作的好处来衡量(实现积极的结果)，还可以通过考虑如果某个难以取代的人不做这项工作而产生更糟糕的结果来衡量。需要注意的是，替代成本不应该考虑招聘时间等因素，不要因为觉得招聘需要花精力而且当前没有其他人来做这项工作而觉得某人的价值就高。

因此，影响力评估应该包括一个衡量你可以获得的机会和资源的变量。

再举几个例子把这些联系起来:

• A 一人为公司节省了 1000 万美元，B 一人为公司节省了 100 万美元，但 B 提出了省钱的想法，而 A 执行了想法，给谁更高的奖金？在没有更多细节的情况下，我没有确切答案，但我不会给 A10 倍的奖励。

• 经理 A 管理着 500 万美元资源，产出比经理 B 多一点，经理 B 管理着 300 万美元的人力资源。对经理 A 的奖励我会更小心翼翼。

总结

• 不要组建 B 团队

• 确保最终有合适的资源

• 在团队中把握机会

• 在奖励员工时，要考虑不同机会的难处

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