管理者如何带团队？

简单说就是：言传身教。刚刚出生的婴儿就是通过模仿来学习的。所以怎么带团队呢？你希望员工怎么做，你就怎么做。我总结了五大原则

一、站在员工的角度去考虑问题。

己所不欲，勿施于人，己所欲，亦勿施于人。

你都不愿意做的事情，就不要强加给员工去做。你自己愿意做的事情，也不要强加给员工。

你愿意不愿意其实并不重要，重要的是员工自己。所以学会和下属达成共识，是管理人员的第一课。

我举一个例子，让大家感受站在员工角度应该如何考虑问题。某天晨会后，张三了解到项目延期了，公司要求张三安排团队加班，保证项目回到预期的计划里。经常张三的了解，发生只有李四的工作进度出现了较严重的延期，并且影响到了其他人的进度。所以张三跟李四进行了一次沟通。李四反馈说最近小孩发高烧住院了，她老婆一个人照顾不过来。所以工作效率不高，晚上也没有时间加班。

假使你是张三，这里有三个选项，你会觉得哪个更好？

a. 这种情况确实不好加班，我也理解。但工作也急，你尽量把工作做好吧。

b. 你的困难我了解，我曾经也遇到过类似情况，但为了工作，只能辛苦一下你和弟妹了。

c. 你觉得现在这个情况，有没有办法两全其美？

选项 a、b 都是基于自己的经验给出的解决方案。只有 c 选项是通过发问引导对方讲出自己的解决方案。有没有两全其美的办法？肯定有，只是会不符合公司规矩。比如灵活调整办公时间，大部分时间远程办公，只在需要团队沟通的时候来公司。既能保证工作的进度，也能照顾好孩子。这就是共识的力量。也是相信的力量。

二、信任员工，激发善意

德鲁克说，管理就是激发人的善意。我想，只有你具有善意才能激发别人的善意吧。

比如员工来请假，其实不管啥原因，只要提了请假，你都要批。不要站在自己的立场上来看请假理由是否合理。谁没事请假呢，肯定是有事。至于说项目紧张、人手缺。这个问题你手下肯定也知道。但他来找你请假，说明他的事情更重要。本来请假不用在家办公，毕竟公司不发工资。但事实上，很多请假的同事都会主动在家里把工作做好。这就是信任引发的善意回馈。

管理者的一言一行都很重要。人天生就会模仿，别人怎么带我，我就怎么带人。从 CTO 带总监、总监带组长 、组长带组员，这是企业的文化价值观的传承。

三、公平公正，奖励机制要公开透明。

公司的很多问题都源于个人感觉的不公平。凭什么他能力比我差，项目奖金拿的还比我多？不透明的奖励机制，只会引发误解。有项目奖金，有多少，怎么分？为什么这么分？都一切公开透明。

比如在还没有项目奖金的时候，就说明要把 50%的奖金分给贡献最前的 10%~20%，中间 70%剩下的 50%。最后 10%~20%什么都得不到。规则要透明，过程要公开。上榜人选，先由组长和总监提名，把理由和事实都写出来，并公布给所有同事。任何人都可以对事实提出异议，最后再由项目负责人确认。

四、学会授权，学会担责。

不会授权的领导，只会把自己累死，下属还得不到成长。不会担责的领导，不仅团队没有凝聚力，更重要的是因为不敢担责，所以不敢创新。因为不敢担责，所以层层上报，小事情也会变得很复杂。

项目做的好，是所有人努力获得的成果。功能是大家的，你不用说自己的工作，上面领导也知道你在其中起了什么作用。但他不一定知道下面谁表现的好，你要把优秀的同事，推荐给领导。就像你领导推荐你一样。同样，项目做的很差，责任一样是你的，你光说下属犯了什么错误，没有意义。上线时间是你审核的，上线的过程是你管理的。甭管啥原因，这个责任你得担。

五、做好复盘。

复盘会不是让大家做检讨，更不是追责。而是明确问题，找到解决或规避问题的方法。在下一次的协作中改进。

我在团队里一直推荐高频迭代，尽量一周或 2 周一个版本。你一个月复盘 4 次，跟一个月复盘一次的团队比，谁的进步会更大？

员工遇到难题，管理者如何应对？

是给答案，还是引导员工自己去找到答案？帮助员工解决问题，是管理者的职责。但是直接给答案呢，还是引导员工自己去解决，这是个问题。

给答案可以快速解决问题，如果给方法，解决问题的时间就不确定了，可能是直接解决的好几倍。而现实情况是我们没有那么多时间。但直接给答案会存在两个问题。

1、你能快速解决问题，那么团队成员遇到问题就会找你，你的时间就被占用了。

2、因为问题只有你能解决，所以一旦你时间不够用，就会成为项目瓶颈。你的时间够不够决定了项目是否能按期完成。

所以直接给答案长期下来，危害很大。但项目时间紧也是现实情况。还好，我们并不是在做选择题。我们可以灵活运用。

一、如果是行业的基础知识、配置问题、框架的使用方式这类问题，都可以直接告知答案，这类大多数由于粗心或者操作方式不对导致的。对于业务逻辑或者编码逻辑导致的问题，我们只能给出引导，而不能直接给答案。这类问题，对他们成长很有益处。

二、引导过程中注意，轻易不要自己动手。应该让他自己手把手弄。这里对管理者可能要求有点高，虽然不至于像教小孩写作业那么困难。但确实需要你一直陪着，大概率你是要跟着一起加班的。

三、整理一个问题清单库。这样做有两个好处

1、员工解决问题，不一定真的理解是如何解决的。让他写解决方案也是梳理所得的一个过程。

2、在研发领域大家其实遇到的问题都差不多，下一次来个新人很可能会遇到相同的问题，有个问题库就可以避免花费太多的时间重新去解决一遍。

从长期看，员工成长带来的价值远大于当前版本能准时上线。管理者要有这个意识，这不仅是工作，也是责任。

怎么判断员工是否适合团队？

感觉员工不符合预期，我会借助“杨三角模型”来分析。

一、员工思维：员工不愿意做事，没有主动性。推动起来很难受。

二、员工能力：专业技能太差，教了很多遍还是不会。沟通能力太差，沟通起来很痛苦。

三、员工治理：没有给员工分配合适的任务。没有给予足够多的培训。

首先，从员工治理上来分析，是不是管理者自己的问题？对于新人来说，哪怕试用期过了也是需要多做培训的，针对性的培训有没有到位？其次，看分配的任务是不是难度过大？如果是的话，那就属于管理者的问题，而不是员工的问题。排除了管理者的问题后，再分析，是员工能力问题，还是态度问题？

如果你分析发现员工的问题是态度问题，那么是否有做过类型的沟通？管理者在沟通问题时，要明确，不要模棱两可。如果沟通过一次之后，还没有改进的或者改进效果很小的。这种就不要再给第二次机会了。要么是他自己不珍惜这个机会或者说不在意；要么就是本性难移。

如果对方态度好，也有很努力的在学，只是进步很小。那至少要给 2 次机会。但三次培训还不行，这说明真不适合这个岗位。可以帮助他分析原因，也许换岗也是一个好的方案。

管理者在带团队过程中的注意事项：

1、我们要理解，我们教的对象是人，不是机器。是人，就有情绪。

在对方有情绪的时候，要先解决情绪问题，才能解决工作问题。同理，对自己也是如此。比如员工按你方法做事出错了，你带着情绪骂人家蠢，这种教育不能影响人的行为，这是在发泄你的态度，不仅不能造成正向影响，反而会造成负面影响。

2、每个人的领悟能力是不一样的，你不能用优秀员工的标准要求所有人。

比如有的员工只需要你讲下逻辑，有的员工就需要你多演示几遍。更极端一点，你的方法好是好，但下面人都用不了，尤其在技术领域。这不是下属问题，而是你的方法不适合他们。举个例子，你按自己的方法处理可以得 100 分，但如果让员工按你的方法处理可能只能得 40 分，如果以员工自己的方法处理可以得 60 分。就像一把屠龙刀落到普通人手里，也是发挥不出多大力量。

3、在教的过程中不要归因于下属的性格问题、态度问题或者能力问题。

并不是说没有这方面影响，而是这种观点之说，没有什么实际意义。除非你不用这个人，不然这种问题一直会存在。你必须制定具体的行动目标，来改变这个人。

4、找到下属关键的行为进行指导，一次只改变一件行为。

比如下属不会反馈，那么管理者针对性的制定反馈机制。如果是不会获取上级的需求，那么就教他如何通过追问理清标准和边界。

5、把你想要他做的方法，变成他自己想要做的。化被动为主动。

这要求你能讲清楚你推荐的方法有什么好处？跟他原来的做法有什么区别？

6、帮助下属固定他的工作方法，鼓励他在现有方法上进行迭代。

每个人都是独特的，最适合自己一定是原创的。上级要帮助下属迭代出属于自己的工作方法。