为什么需要构建 DevOps 组织级人才胜任力模型

纵览 DevOps 在中国的整个发展过程，在 18、19 年之前，业内一般将其定义为 1.0 阶段，相对更重工程，以往提到的 DevOps 人才主要指的是在持续交付方面的工程师，如 CI、配置管理、相关工具设计与开发等的工程师，画像相对较简单。

但在之后，DevOps 逐渐进入 2.0 阶段，更强调的是软件交付端到端的全生命周期协同、高效，涉及到的部门和人员角色就比较多了，如业需提出人员、需求分析人员、设计人员、开发人员、测试人员、运维人员等等。这时就需要从全局去思考 DevOps 团队如何建设、如何协调联动多个部门多个不同的角色来高效协同完成价值交付。

目前，行业中在组织级层面推进 DevOps 转型的组织架构有多种组织形式，如在互联网大厂中较常见的一种形式是组建工程效能团队；在金融企业中，有些沿用了 CMMI 中的过程改进小组 EPG，有些则通过虚拟的 DevOps 专班机制来推进 DevOps 建设/转型，还有一些采用了内部委员会专家组的模式-企业转型委员会（ETC）等等。

DevOps 组织架构模型如何构建？

这里推荐通过组建组织级赋能中心的模式来推动整个企业 DevOps 的规划和转型。

组织级赋能中心在早期可以以一种虚拟的团队出现，由目前组织内在 DevOps 方面有管理经验的人员、技术大佬、PMO 等组成，分别担任敏捷教练、工程教练、协调组织等角色。

赋能中心，可考虑由 PMO 统一牵头，统一进行规划建设、出具整体实施规划，带领 1-2 个工具开发团队实施落地。一般建议，成员组成如下：

• 按照专家组模式构建组织级虚拟赋能中心；

• 人员赋能中的教练直接归属于 PMO；

• 工程赋能中 CI 团队提供经过 PMO 考核通过的工程教练；

• 配置管理团队提供经过 PMO 考核通过的配置专员；

• DevOps 平台研发由企业内现有平台建设团队为基础，整合资源、优化改进，相关人员由各平台组提供，并经过 PMO 考核；

• 两大赋能团队由 PMO 统筹规划相关工作，并由 PMO 统一组织和协调。

人才胜任力要求

赋能中心的构建过程中，过程教练可由传统的 PM 转过来，适当学习掌握一些过程可视化/看板等管理技能，也可以是专门精通精益方法论的教练，这里不再赘述。

DevOps 平台团队就比较好理解了，主要负责平台的开发和持续优化，这里的 DevOps 开发工程师，需具备的能力有：

下面来看下其他 3 个角色的能力要求：

1）敏捷教练能力矩阵

2）工程教练能力矩阵

3）配置管理专员要求

赋能中心成员选拔与培养

赋能中心其他职责

① 教练持续项目实践

教练持续进行项目的敏捷实践，过程中学员可以旁听、观摩、学习，实现以老带新，形成传帮带的文化；

② 定期知识分享、文化宣传

定期组织教练进行知识与实践经验分享，每次分享会后通过文字及图片的海报、公众号等形式进行组织文化宣传；

③ 敏捷/工程教练经验交流

教练经常进行经验交流，每次交流可以事先列出交流主题，大家围绕主题有的放矢地进行问题探讨；

④ 优秀敏捷实践案例总结

通过总结优秀的实践案例，来不断地丰富组织知识库；

⑤ 形成组织级可复制可推广模式

从优秀案例中抽象、升华，最终提炼出组织级可复制可推广模式；

⑥ 教练选拔、培训、考试

鼓励各处室积极推荐可培养对象，经过选拔、培训、考试，择优充实到教练团队；

⑦ 组织各类竞赛，完成内训讲师选拔

通过培训讲师大赛、最佳敏捷实践大赛，不断壮大讲师队伍，完善实践案例知识库。

 赋能中心持续建设

随着 DevOps 理念和行业实践的持续发展，目前在 DevOps 领域发展出了多个新的概念，如 DevSecOps、BizDevOps、平台化工程等等，这就要求赋能中心在安全管理、业技融合、平台工程维度进行持续的人员建设。比如可以考虑引入安全架构师、业务专家、技术架构师等角色，来持续丰富赋能中心团队。

安全架构师主要职责是，考虑从需求、设计到发布产品的每一个阶段每都增加相应的安全活动，以减少软件中漏洞的数量并将安全缺陷降低到最小程度。

业务专家，主要是需要融入到技术侧的敏捷开发过程中，参与到产品目标设定、版本规划、需求澄清等工作中，高效推动敏捷交付。

技术架构师，则需要考虑微服务的拆分策略、持续集成以及发布策略，应用的容器化改造及 K8S 部署和管理，以及接口统一管理等等问题。

后续随着 DevOps 理念和技术的不断进步，赋能中心的职责也需要不断地更新和迭代，以便更好地服务研发的效率提升和 IT 部门的数字化转型。