从华为看 VUCA 时代如何让组织不断乘风破浪？

"方向只要大致正确（战略），组织必须充满活力（组织活力）"— 任正非 

从《华为增长法》中，总结出一个观点：企业持续增长的秘密 = 战略 ✖️组织活力；结合现状，关于组织发展，个人主要从战略和组织活力两方面的建设，来阐述个人想法。 

一、共创战略，理解战略，执行战略

坚持生存优先，顺应时代发展，客户需求驱动，当长得长，当短得短。长短结合，相得益彰，这就是战略。

   对于组织，只有让所有的人都理解战略、支持战略，才能够更有效地让战略落地，作为中高层管理干部，在战略阶段要搞明白以下几个问题： 

• 公司战略背后的意图是什么？ 

• 公司战略是要为客户提供何种价值？ 

• 公司战略目标、战略布局、战略路径是什么？ 

理明白之后从战略路径中拆解出关键目标，才能正确的推进战略落地。 

为了激发群体的力量，推进战略落地过程中，需自上而下，与自下而上相结合，营造团体作战参与感，从而实现战略闭环!

      每位同学都要清楚自己在整个战略目标当中的位置和价值，整个团队上下确保形成战略闭环，"看 5 年，定 3 年，干 1 年，半年 1 复盘"，主要从以下几个方面来落实： 

• 战略制定：从未来的视角、从标杆的视角、从客户的视角来理出战略；（包括业务战略、组织战略、人才战略），先定事，再定什么样的人来做，避免战略制定过程中，大家会考虑到自己的位置而不敢说真话； 

• 战略拆解：建议管理者一起拆解战略，确保上下级相互看见、彼此理解、共同成长，战略拆解的结果应该是形成一系列的关键战役或目标，这些目标一旦达成了，就可以取得业务的关键突破； 

• 战略执行：基层管理者负责战略的执行，先定目标再想办法，让基层管理者走出自己的舒适区，制造创新和突破的方法； 

• 战略复盘：从高层到基层都要做不同程度的战略复盘，整个战略的目标完成的怎么样？亮点是什么？不足是什么？怎么去进一步地改进，以及明年的战略目标、战略规划怎么定？让战略也是一个不断迭代的过程。 

二、激活组织活力，从干部到基层

华为增长法中有提到：纲目并举，让组织时刻保持充沛的活力

纲是指 ”文化“

以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗”

目是指 ”人才发展机制与激励机制“，通过合理的机制保障组织活力

     许多快速发展中的研发团队，往往面对着产品快速迭代、研发项目多、工作任务重，特别是团队长期疲劳作战的情景，在这样的背景下如何激活组织活力？

1. 干部是组织成长与战略执行的决定因素，干部有活力组织有未来

政治路线决定之后，干部就是决定的因素！

        火车跑得快，全考车头带；兵熊熊一个，将熊熊一窝，组织发展的重点，应该是管理干部队伍的建设，参考华为的三层级管理体系，可以建设简化的干部发展机制，然后给予持续的培养： 

• 高层管理者：制定战略，建设文化，做决策，找对人用对人

• 中层管理者：理解战略，拆解战略，建好人才梯队、资源协调整合和业务模块组合

• 基层管理者：任务落地执行，定目标拿结果，人事合一（事做成了，人成长了）

基于以上三个层级的职责定位，给予训练和考核，确保管理队伍是胜任的，并通过良性的内部竞争机制保持管理队伍的活力 

        参考华为的做法，在组织中设计竞争合作的机制，引导分形创新，群体奋斗。

• 业务赛马机制：对于不确定性比较大的创新型业务，可以定大方向、分小团队独立演进、快速迭代，验证创新模式。

• 绩效排名机制：干好干坏奖金有别，拉开差距，不让焦裕禄穿破袜子，让优秀努力的奋斗者更有安全感 

• 必须有自己的关键战役：通过目标一致的战役，拉动整个业务的快速交付，在这个过程中形成协作的机制和习惯，激发战斗力； 

1. 基层是组织成长动力的源泉，激活基层，挑战不可能

利益比道理更有说服力，在利益面前道理往往苍白无力

关乎员工利益的道理才能深入人心

   利益分为物质利益与精神利益；按时间维度又可分为当前利益和未来利益；每个人是基于个人利益的计算来决定他的行为，所以利用人性我们可以通过多种利益激励手段结合公司和团队现状去引导员工看到未来的利益，看到物质之外的利益。    

 物质激励（经济激励）永远是激发组织能量，最简单、最有效的、最直接的手段，但是对于许多创业团队现状首先管理者在物质激励的手段上相对欠缺；其次很多创业中前期的公司营收尚未能盈亏平衡，不具备物质强激励的基础条件；最重要的是物质激励也一定存在着边际递减的效应； 

所以作为创业公司团队管理者对于基层同学的激励，既要有物质激励，更要有精神激励、机会激励；带动团队基层同学身体与大脑一起兴奋起来,奖励要奖得人心花怒放，惩罚要罚得人心服口服。如果奖励不能服众，员工会失去对团队的信心，如果惩罚不能服人，也会引起员工的质疑，造成团队的动荡。

针对创业公司研发团队可通过下面三个激励手段，继续激励团队，激活组织，让不可能变成可能，让可能成为必然：

• 物质激励：结果导向，基于团队结果的考核，拉开做的好的与做的不好的团队激励差距，倡导团体奋斗；对于团队内个人基于个人价值创造结果进行二次价值评估与分配。

• 机会激励：公开宣导，可以在关键时刻挺身而出并勇拿结果的同学，愿意远征关键战役，并在一线艰苦奋斗的同学将赢得更多的职级晋升和加薪机会。

• 精神激励：公开表扬，当众赞美；除了公司文化的渲染，同样建立团队内的关怀文化、用感情留人、用事业留人，免除部分核心团队成员因长期疲劳作战又得不到薪资提升的一些矛盾激化；不断的通过内部的表扬、评优、技术氛围的打造等手段，让团队有精神上的获得感。 

1. 文化是组织成长的隐形力量，让文化成为无意识的行为习惯

任总：资源总是会枯竭的，唯有文化生生不息。

业务经营强调结果导向，文化建设要强调过程导向

华为文化的形成有任正非个人的魅力，更有华为基本法等规则保证整个组织的文化运作，还有华为大学来对人才的文化特性持续培养和输出，最后沉淀出华为特有的文化体系。

     对于公司，文化就是公司每个人的“言行举止”；管理者对于文化的建设同样起到了决定性的作用。因此高层管理者要以身作则，你想要什么文化，就应该明确提倡什么不提倡什么，然后团队才能给你什么文化。

结合华为的文化体系以及阿里的文化体系，建议打造以下文化氛围，形成契合自己所在公司的独特文化气息： 

• 信任：“因为信任，所以简单“，这可以使得团队的每一位成员都能做真实的自己，说出真实的想法，发现更多的潜在问题，激发更多的交流与思考，不矫揉造作，不迎风拍马。

• 狼性：拥有必胜的信念，没有赢的心态的管理者，不是一个好的管理者；因为管理者如果充满惰性、畏惧艰难，整个组织就会失去活力，狼性文化从管理者抓起，然后影响和落实到每个员工。

• 协作：学习华为树立”铁三角“，激发团队从大局思考，服从大我避免小我，禁止个人利益大于团队利益，团队利益大于公司利益的情况出现。 

产品会被模仿，人才也会流失，只有沉淀下来的文化是很难被模仿被超越的，所以企业做到最后都是文化的竞争，看谁的管理理念更先进更有生产力。

三、让文化落地为战略和组织活力保驾护航

增长的内核，就是我们说的企业文化。人们一般把文化当成软件，其实它是组织中最坚硬的东西，是组织的硬核。

对于华为文化是组织的硬核，那么对于我们，结合所在公司，结合研发团队特质，如何让文化更高效的落地?

• 抓住关键人群：第一个关键人群是一把手（一把手重视什么，就决定了公司和中心的文化）；第二个关键人群是各级管理层（员工一般不看公司是怎么讲文化的，看的是他的上级是怎么做的）；第三个关键人群是新员工（他要知道公司的边界在哪里，这个时候告诉他公司的文化是什么，理念是什么，他就会照着做） 

• 关键场景：最重要的就是落实到招人和开人。招人意味着要什么人，开人意味着你不要什么人，把文化的标准用到招人开人上是落地的最有效的方式；另外一个落实到业绩考核中（就像我们公司的价值观是以 30%的比例纳入绩效考核体系中）； 

• 形成各种文化机制：奖惩机制（奖励什么，就是代表着公司提倡什么文化、不提倡什么文化）、沟通机制（通过一些渠道把公司文化和对大家的要求落到每一个细节当中，任正非最常用的是写文章，比如数千名员工上下共创的华为基本法）、反馈机制（有渠道有手段获取到真实的情况，了解大家对文化的理解的践行情况）等； 

• 营造文化氛围：有文化的仪式感，比如奋斗者故事背后的幕后花絮、入职多少年的专属标签、文化相关的的宣传书、文化节、兴趣社团、生日会等等 提升整体的文化体验。 

四、写在最后

时代在变，市场环境在变，客户需求也在变。在这样一种动态的变化中，一味地依赖过往成功的经验肯定是不行的，必须与时俱进，在实践中捕捉未来。

华为如何在 VUCA 时代，如何在唯一不变的就是变化的时代，乘风破浪的？如何直面一个个强大的对手，甚至面对围剿，依然保持了高速的增长，成为一个依然在持续高速发展的巨无霸组织？

    带着上述疑问，在华为这个副本里面，我所看到的答案就是“大致正确的战略 + 充满活力的组织”，以及背后为战略和组织活力护航的文化。

最后的最后

未来依然是一个不确定的时代，未来依然是一个黑天鹅飞舞的时代，我们可能无法变成从天而降的英雄，但我们一定能做一位有备而战的凡人，一定能做一位充满使命感并赢得战略胜利的奋斗者！