项目管理系列（9）- 从 0 到 1 搭建 PMO（二)

体系化流程建设

公司初期的流程混乱，责任不清晰等问题随着不断的有优秀的同学冒出来，一点一点的通过小范围的 SOP 被慢慢解决，但随之而来的是各种零零散散的子流程铺天盖地，所有人都会觉得，应该梳理出一套通用的基本流程了。

但流程化建设并不是一件简单的事儿，流程的梳理虽然是基础设施建设，但不能脱离业务，所以必须跟各业务负责人以及各业务的领域专家一起梳理，这个过程中涉及的人员错综，关系复杂，要权衡个中利益，必须从企业文化层面先给大家打预防针，做好铺垫。

我们最初是开了几场动员会，从老板到前中后台的负责人，都先做表率，要留出时间做支撑，同时在流程建设上以大局为重，不狭隘，这才保证我们在整个工作的推进过程中，走的比较顺利。

除了内部氛围和环境的打造，真正的建设流程体系也不能是盲目的，我们初期参考了非常多的成功案例，参考一类是华为这样的流程制度非常规范的大厂，另一类是泛微这样的 OA 系统，比如我们的核心经营管理流程，就很大程度借鉴了华为的 LTC, IPD, ITR 体系。

流程推广与传播

推广流程的最好方式就是去用实践去检验它，上 Alpha, Beta 测试，让真实的用户感受吐槽它，这的确是对的，但是不是最好的，在制度推广上，用这种实操性的方式推广常常会带来负面的反馈。

实际场景中，每当我们需要用到流程的时候，一定是迫切的需要用它解决问题的时候，这是一个时间紧迫性高而且比较研所的场景，如果这个时候出现问题，用户一定会非常不爽。

所以在推广的过程中，我们借鉴了阿里的“借假修真”，用沙盘游戏模拟的方式去进行实践，不同的人代表着流程中的不同关卡，代表着固定的数据处理逻辑，根据输入做出处理并进行输出，这个过程既真实再现了用户场景，也构建出一个轻松愉快的氛围，且每个角色的扮演者为了演好自己的戏，会去深度思考自己的责任和现有流程的瑕疵，是真正的用身体做覆盖测试和边界条件测试，娱乐的同时又解决问题，是个非常好的方式。

产品化建设流程体系

像华为的基本法，从开始讨论到落地，整整讨论了三年，基本法出生的时候，基本上里边的非常多的点已经在公司被深度实践，而我们当初所有的流程制度是都是业务负责人，领域专家这样的上层架构师架构的，看起来非常的系统，规范，全面，但是太复杂，落地实施起来太难，一个流程图，但是看完看懂就得十几分钟，想落实难度可想而知。

后来我们开始去反思我们流程体系建设思路的问题，我们的思路更像是泛微（亚洲 OA 第一家），看起来无所不能，用起来啥也不是，这里边的本质是我们从科学的角度去对流程严谨的建模，而不是从用户的角度去打造流程这个产品，流程服务的是企业，服务的是员工，服务的是业务，它是来帮助大家的，而不是给大家添麻烦的，所以接下来我们开始动手把所有的纸质文档上 OA, 用人性化的新型软件替代原有的呆板的流程软件，构建自身的项目管理产品。