聊聊大公司创新的机制：饱和攻击

每家公司都在探索企业内创造新的增长，特别在核心业务成熟之后，探索新业务变得更为迫切。

对大公司而言，不断涌现的市场机会，基层上报到高层决策，他们沙里淘金，筛选出好创意，然后把尚未成熟的创新培育成羽翼丰满的业务机会，决定企业的那些资源和流程应该被分配到创新的业务中，项目执行团队赢得政策和预算的支持，有了全新的职业前景，公司扮演着投资人的角色。

最近查阅了一些资料了解大公司的创新机制，我们以 Google 为例，看看 Google 是怎么做的：

第一：

Google 有著名的 20%的时间研究自己感兴趣的领域深度学习，20%的时间可以做与工作无关的事情，这样可以就能产生一种创意或者学得一种技术，有一定的雏形后，再进入专门研究新项目，再同产品团队项目结合，形成团队创新的链条。

第二：

是用好外部资源，很多公司都有外部专家顾问，例如 Google 就有外部专家顾问团，这些顾问不是说有事无事来谈一谈，他们真的是愿意和 Google 来讨论这个问题，他们希望了解 Google 想如何改变这个世界。

第三：

就是和用户的的交流，大的公司都有自己的用户协会，他们的用户协会都办的很好，和用户一起交流很多我们的想法，同时也可以看看我们自己能得到什么。

公司未来能否成功，关键取决于能否了解客户、洞察趋势。无数的公司有很强的技术、也有很好的管理，但他们死在方向上。所以一定要解决两个问题：你们能不能真正地看到风口的位置在哪里，能不能看到客户的需求到底是什么。

针对大部分公司，想想我们的工作节奏，有时会感慨：跟互联网公司的 996 比起来，简直大巫见小巫，我们其实有很多时间可以做自己感兴趣领域的深度学习。

一个单枪匹马的员工很难完整地将重新业务的理念加工成型的。小公司讲快速迭代，但是，更多的时候，如果没有顶层的框架设计，一个产品做出来时漏洞百出，而填补漏洞花的时间和金钱成本，远比重新设计还高。

不管大公司还是小公司最核心的问题不是缺少好创意，正在的问题在于从创意到产品到运营的整个环节。创新业务从任何一个团队来说都是一个美好的预期，但过程复杂，前途莫测。

大公司有足够的资源，大开大合，可以一个赛道，多个项目，多个团队同时赛马，积累一定势能，饱和攻击。

就像直播赛道上，腾讯不下有 5 个产品应用于直播领域，看点直播、小程序直播、视频号直播、腾讯云直播产品等等多种产品形态涌现。最后哪个产品会成？这些结果可能是随机的，有很多外力因素作用，至少成功的概率不是小团队可以比拟。

员工自主学习研究的自由度，外部智囊团、和用户交流、一个赛道多项目赛马等等，构成大公司创新的机制的系列组合，满满的饱和攻击。