OKR 实践中的痛点（4）：再谈老板的 KR 我的 O

关于“老板的 KR”和“我的 O”之前写过一篇文章《OKR实践中的痛点（1）：老板的KR我的O，怎么办？》，引起过很大的争议，前段时间再次直播时，又有小伙伴对这个问题十分困惑，所以我再拿几个实例来讲讲。

基于传统目标管理/绩效考核的层级分解关系，大家对于上级的目标和下级的目标的关联关系很容易理解为“树状关系”。

如果我是老板，我有 3 个下属，在 OKR 的实践过程中，我如何让下属能够和我对齐呢？我不能写 3 个目标和一系列的 KR，然后让他们照搬过去吧。这个时候大家的直觉思维，就是我写几个目标，然后将对应的 KR 给到下属，这样就对齐了。这样对吗？可行吗？

如果我有 20 个下属呢？每个下属一个 KR？

如果我是 CEO，我分管有运营、产品、研发和 HR 团队呢？每个团队的类型都有很大的差异性，如何操作呢？我要给每个团队一个目标和一系列的 KR 吗？

我们知道，OKR 中的目标（O）和关键结果（KR）的关系属于充要条件，非常重要的一个知识是，KR 都是假设出来的，KR 在实施过程中极有可能碰壁，这个时候我们必须更换解决方案，从而引起 KR 的更改。

CEO 的目标 O：企业销售额取得突破性增长，销售额从 2 个亿增长到 5 个亿。

KR1：全国范围内建立 20 家省级分公司（含直辖市）；

KR2：举办 200 场销售大会；

KR3：开拓 1000 个战略客户；

KR4：和 200 个战略客户签订销售合同；

如果你是 HR 总监，看到这个目标和对应的 KR，你肯定没有一条可以对应对吧，这个时候你的目标如何设定呢，你必须经过吸收和消化，制定出的目标应该是支持目标达到 5 亿的，人力资源管理方向的解决方案。

目标 O：提供人员贮备，支持公司销售额战略性突破

KR1：招募 30 个优秀的省级分公司总经理；

KR2：优化升级绩效考核策略，输出新的绩效激励方案；

KR3：举办销售领袖训练营 5 期；

KR4：培养 50 名高级销售专家；

合理的 OKR 目标，应该形成网状结构，这样才是 OKR 的协同威力。

《敏捷绩效领导力》以 OKR、Scrum 和团队绩效为核心，聚焦在团队目标管理和团队的敏捷绩效管理实践上，努力提升组织和团队的绩效转型提升上。

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