让听见炮火的人来做决策，做决策的要好好听听炮火

今天发生了一些蛮有意思的事情。

第一件是，和一个产品经理开会，聊到要做一个产品，然后讲了一大堆和这个产品 OKR 的内容。 

第二件事情是，和另外一个同事开会，说到要做一个帮助提升营销效率的事情，也是讲了一大堆他做这个事情的目标和后续打算怎样去做。

我在听完了这两个同事讲后，给他们都提了同样的问题：你们知不知道做这个事情的背景、场景、痛点？如果知道，那请说一说你们所知道的，然后我们再来聊你们前面讲的内容。

为什么我会强调事情的背景、场景、痛点？ 

由于我们公司是做 toB 的，客户数量也不少，要服务好客户，必然会有分工，有些角色是和经常终端客户有直接打交道的，有些角色是在公司专门做产品设计和研发的，和客户打交道的交道的次数会少一些。

这个时候，必然会发生一些协同上的问题。

比如销售角色，不一定懂产品设计。产品设计角色，不一定清楚如何和客户打交道。

换言之，销售角色，是听得见炮火的人，但产品经理，不一定是真正听过的炮火的人。

让听得见炮声的人做决策

“让听得见炮声的人做决策”，这个说法源自任正非。

第一次出现这个提法是 2007 年，任正非在英国代表处讲话时提到，“为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。”

我分析了一下，发现这里面会有几个角色：1、客户 2、前线指挥所 3、后端（总部）。

任老讲的这段话比较抽象，网上有人专门做了一个例子来说明。

华为一个 13 级的一线小员工，因为需要项目资源，在三更半夜拨打机关里一个他不认识的 21 级干部的电话，而且，对方还得接这个电话，这就是“呼唤炮火”的真实案例。

13 级是什么概念？这是华为知识型员工的起点，比如通过校招进入华为的应届生，工作满一年，职级可默认调为 13 级。21 级是什么概念？在华为没有经历 15 年以上的历练，且为华为做出卓越贡献，很难达到这个级别。

这位“小员工”如何呼唤 21 级机关干部？主要是通过电话的。

曾经有人评选最具华为特色的“内部黑话”，“Welcome to join the conference”这句话得票最多。因为，华为人在全球开展业务，一线和后端沟通只能通过越洋电话会议，“Welcome to join the conference”是华为电话会议系统第一句话。华为人听这句话都听到耳朵长茧了。

华为的电话会议很有意思，一开始可能只有 3 个人在开，两小时后，在线的可能已经有 12 个人了。为什么？一线向你的部门求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某某部门配合，于是一线会议召集者会把你说的那个部门的负责人也“拉上线”， 当下就把资源确定下来。

回到 13 级小员工的例子，当这个电话会议快结束时，这位小员工会说：“感谢家里各位兄弟的支持，我稍后写一份纪要，抄送给各位，大家明早回到部门，就把资源落实一下。”在华为，有一个不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令。

是谁，赋予一个 13 级的小员工这样的“越级”指挥权？是组织！

任正非说：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。”

上面这一大段，是用来讲述 ”听见炮火的人来做决策“

做决策的要好好听听炮火

回到这篇文章标题的另外一半 ，”做决策的要好好听听炮火“。

我认为，总部的产品经理做产品设计，或者是做帮助营销效率的提升的事情，都属于决策的一部分。一个问题要不要解决，一个功能值不值得做，一个活动值不值得参与，都是决策。

决策的好与坏，取决于有否"好好听过炮火"。

这里的炮火，我的理解是，有否结合实际的活生生场景，场景多还是少。

这其实是极度考验同理心的，因为 toB 的产品经理，所接触的客户，肯定是没有一线的销售经理或者实施人员多的。

产品经理要有能超越别人提的需求，还原实际的场景来做产品的决策，才可以做出来让人点赞的产品。

最后的总结

炮火，是指第一现场，包括客户的声音、情绪、表情和客户真实工作环境。

听见炮火，是指听见了真实的客户的声音、感受到了客户的情绪、看见了客户的表情和客户真实工作环境。

做一个决策，比如客户说他要一个功能，如果产品经理只会去画 PRD、写使用手册、简单的定义 KPI，没有回归到客户为什么想要这个功能，客户的真实场景和实际遭遇，那么做出来的东西，是经不起推敲和价值考验的。