IT 团队的绩效评价，一直是一桩悬而未决的陈年旧案。

一方认为 IT 团队的职责是利用合适的技术以较高的效率交付符合业务需求的产品功能，同时确保功能在生产环境运行平稳，必要时提供一些技术支持，确保用户顺畅使用。至于开发的功能可以带来多少业绩增长，或者成本下降，一来 IT 团队不是需求的提出者，自然无法掌控功能上线后这一目标的达成；其次，要实现业务目标，需要调动对应的资源，这也超出了 IT 的职责边界；最后，术业有专攻，如果 IT 团队的目标也都聚焦在业务目标上，那么谁来关注新技术，谁来关注架构合理性，谁来确保运行稳定呢？

另一方认为，企业是商业组织，一切活动都是以盈利为目的的，IT 活动自然也不例外。如果 IT 不为业绩负责，一门心思钻研技术，被动响应，那么有可能会导致技术投入远超业务发展水平的技术投入，或者不停地开发新功能，但使用率却很低，或者把精力和资源都耗费在边边角角的功能上，真正被频繁使用的功能得不到应有的完善，从而不停地产生成本浪费，或者资源投入错位。

客观来说，双方的观点都有站得住脚的地方。那么，到底 IT 团队的业绩如何评价呢？

业绩评价要从组织构成和部门职责说起

首先，企业是一个整体。企业要开展一项业务，必然需要不同的岗位分工协同。出于管理高效的考虑，不同岗位的职责边界和负责内容也会进一步界定，最后将需要频繁协同的岗位聚合在一起，形成了部门。由此可见，不同部门和岗位天然的职责内容和边界是不同的，但是若干部门组合在一起，共同形成企业业务价值链的流通，从而使业务得以有序的开展。因此，不能要求用统一的衡量标准来评估每一个部门和岗位的业绩，因为它忽略了岗位本身的职责差异性，正是这种差异性和互补性组成了企业。如果用统一的标准衡量，反而会导致原本协同一体的价值链大部分环节脱落，从而链条分崩离析，企业生存都难，又何谈发展和业绩。但是企业要协同一体，又必须确保上下左右目标一致，因此在保证各个部门有各自职责相对应的衡量标准之后，还需要一个同类目标来聚拢大家的关注点。

具体该如何实现呢？简单来说，每一个部门的考核指标，要分为本部门专业指标和部门经营指标两部分。专业指标围绕各个部门自身的职责开展，确保各个部门正确地做事和把事情做正确，而经营指标确保各个部门都做正确的事。不少企业，每一个部门的专业能力都很强，但是最终企业发展不下去，很大一部分原因在于各忙各的，一盘散沙。

专业目标和经营目标，双剑合璧，无坚不摧

回到提前的问题，IT 团队的绩效评价也分为专业指标和经营指标。

专业指标包括：交付效率、交付质量、交付能力、系统可用性……，旨在确保团队正确地做事，和把事情做正确。

经营指标包括：交付内容的价值和、成本投入……，旨在确保做正确的事。

有了专业指标，可以确保 IT 团队能够高质量、高效率地承接业务部门的需求，给用户提供稳定可靠的产品或服务。

有了经营指标，一方面约束 IT 团队技术选型、资源采购不至于过于超前从而浪费，另一方面让 IT 团队不要单单沉浸在技术里，忽略了开发的功能有可能根本没人使用的窘境；最后，还可以反向约束业务部门，需求不至于随心所欲，过滤掉对企业经营目标贡献低的需求，专注到高价值的需求上。

不要简单地将部门经营指标等同于企业业绩目标

举个例子，5 月 IT 团队交付了 50 个业务需求，预期每一个需求可以带来业绩增量 10W，那么 IT 团队的交付内容价值和就是 500W，减去本月的人员成本和采购成本，就是 IT 团队的效益，加上本月交付效率、质量、系统稳定性都正常，因此本月 IT 部门绩效是良好的；而企业的业绩目标，假设本月是新增 1000W 客户订单，理论上这 1000W 应该是销售部门的专业指标，如果达成只有 700W，那么销售部门的绩效肯定是有待改善的。最后因为 1000W 没有达成，整个公司月度业绩不好，按责任相关性减少每个部门的月度奖金，通过这一方面体现企业一体的思想。