产品训练营 - 第二周学习总结

第二周的内容分为两块，一块是产品思维和用户体验概述，另一块内容是讲 Stake holder，如何找到利益相关者。产品思维下意识解决三个问题，谁、什么问题和用什么方法解决，找到利益相关者就是解决第一个也是最重要的关于「谁」的问题。

产品思维概述

产品思维首先是思考和叙事框架，框架受到不同人的认知、知识结构和指向性的影响，同一个叙事框架在不同人身上未必能得到相同的结果。它的本质是一种思考方式，培养产品思维的过程与养成一个习惯的过程并无太大区别，所以要培养所谓的产品 sense，就要不断地去使用。至于如何去使用，暂时先留到后面讲。下面讲一讲产品思维的两个要点。第一个要点是叙事范围广阔，不局限于一点。意思是在分析某件事或某个环节的时候，尽量不要局限于某一个节点，而是要去看到整个网络。二爷举了一个由 ATM 机联想到背后整个现金运输系统的例子，比较生活化的例子是每天点外卖的时候，从与自己最相关的节点跳出来，去看到从下单到出单，到配送最后到你吃上外卖，这整个的流程是什么样的。这条路径上有哪些关键节点，涉及哪些利益相关方，这些利益相关方会有哪些诉求等等。第二个要点是从消费的角度感受，从生产的角度思考。感受是主观的，用户没法像产品经理一样分层次地描绘自己的体验，只能用主观的说法去解释。所以从消费的角度去感受，也就是从用户的角度去理解用户的感受。生产者的角度也就是设计的角度，但这里有一个常见的坑。没有亲自做过，就很难真正理解做事的难度，这也是为什么大多数人的意见只能听听的重要原因。插句题外话，写的时候发现我有点避开了对于从设计的角度思考的解读，看来还是理解的不够深入。这也是输出的好处之一，输出带动输入，带动处理。输入-重组-处理-输出，这个简单的模型也是在讲叙事范围广泛的道理，不用拘泥于某一个节点，看到整个系统的价值。

产品思维的下意识反应？

有句话是这样说的，产品经理是块砖，哪里需要往哪搬。从某种意义上来说确实是这样的，从溯源岗位源头，不难发现产品经理这个岗位并没有改变任何一个环节，也没有创造任何新环节，缺乏硬性意义，其价值与边界模糊。这是一个存在细无声甚至容易被低估的岗位，但到了失去的哪一天才会发现原来真的需要。大量的协调沟通工作，会使得面临的问题很细碎、受到的需求很多很杂，其中还藏着一些伪装成解决方案的需求。而不把伪装成解决方案的需求转发给工程师，就是二爷总计的产品经理职业道德第一条。前面提到的都比较宽泛，要从消费的角度感受，生产的角度去思考，但是到了具体问题上，又该如何思考，要关注哪些要素呢？三个要素，人、问题和方法。人指的是利益相关者 Stake holder，问题需要细化拆分，方法是最后一步，着手解决问题。

用户体验交易模型

用户体验的交易模型分为两点，一是用户对系统的输入，而是系统对用户输出。系统与用户的每一次互动，都是一次交易，交易就涉及到成本与收益，收益减去成本的势差越大，交易越容易发生。下面就分成本和收益来介绍交易模型。

成本

成本分为现形成本和隐形成本，显性成本包括钱、时间、精力等的投入，也是最容易被认知到的；而隐形成本，诸如替换成本、信任成本、机会成本、发现成本等就容易被忽略。替换成本又称为迁移成本，一个例子就是当你在考虑要不要换一款新的聊天工具时，好友关系链的迁移成本是最大头的。发现成本指的是产品被发现的成本，例如前期寻找种子用户、获客成本等。

收益

收益分为三个部分，核心价值、感受价值和泡沫价值。核心价值就是满足用户的核心诉求，例如 12306app 的核心价值就是买票，光靠这一点就足以拿到大部分的市场。感受价值又称是情绪价值，也是用户在体验过程中产生的主观感受。至于依靠欺骗和操纵产生的泡沫价值就最好避免，泡沫破灭就如潮水退去，成为那个裸泳的人就很难再挽回局面了。 不是每个 app 都像 12306 一样具有那么强的核心价值，但是我们可以依靠降低成本，如全力降低显性成本和分析隐形成本找到机会和路径；提高收益，如进一步挖掘用户核心需求，聚焦核心需求进行场景化思考，正确提供更多的情绪价值，让用户感受更好一些。泡沫价值也并非完全不可取，偶尔利用泡沫价值增长也是前期获得优势的策略，但要小心不要陷入其中。通过降低成本、提高收益创造势差，就有可能在某个细分的市场找到机会。

如何找到 Stake holder

第一部分是对产品思维和用户体验的概述，而用户体验的，产品思维可以拆分为三个因素，谁、问题和方法，这个谁指的就是利益相关者 Stake holder。能找到利益相关者的数量是衡量普通用户与产品经理、初级产品经理与高级产品经理的重要差别。用户站在用户的角度去使用和思考产品，但产品经理不能只站在用户的角度去设计产品。产品作为一个公司与用户交易的介质，需要同时满足公司与用户利益，平衡用户价值和公司利益是不得不学的第一课。产品经理对「谁」的外延越广，其格局也就越大。从普通用户到高级产品经理的过程，就是从操作者->用户->客户->利益相关者的视角的扩展、从单一利益到多利益的抉择。

什么是 Stake holder

Stake holder 也就是利益相关者，简单来说就是能够影响到产品的所有人，包括直接影响和间接影响。直接影响很简单，例如你的上级、公司的大 boss 等等可以直接决定产品生死的角色；间接影响相对来说会不太容易注意到，具体来说可能是某个决策可能影响到另一个产品，但这个产品会影响到我们自己产品。这里贴一个关于利益相关者的维基百科解释，[] https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_theory 

如何找到利益相关者呢？

有以下几个方法：追溯利益关系链与决策链、极端场景、组织结构图、列 checklist、头脑风暴、翻历史邮件记录、翻历史聊天记录、问前辈等等。方法有很多，下面主要讲讲追溯利益关系链与决策链和极端场景，另外一些方法例如根据组织结构图猜测利益相关者就属于具体问题具体分析，就不过多介绍了。

追溯利益关系链与决策链

产品从 0 到 1 被开发出来，这个过程牵扯的利益绝不仅仅只是用户利益，单纯依靠满足用户意义而忽略其它利益相关者的利益，那这个产品很大概率是无法诞生的。所以要找到利益相关者，我们一方面可以从利益关系进行分析，从头开始缕用户的每个操作会牵扯到哪些利益，逐步构建利益关系链。另一方面，通过回溯整个决策的过程，也可以找到利益相关者。谁赞成谁反对谁默不作声，都可以看出某个决策与他们的利益关系。

极端场景

追溯利益关系链和决策链有时候不一定能找到足够多的利益相关者，有一些利益相关者例如风控，平时存在感不高，当问题没有浮现的时候自己也未必能够冒出来。所以可以设计一些极端场景，例如展示给用户所有的数据、向客户展示其它客户的数据这样的一些极端场景去让问题充分暴露出来，也不失为一种方法。

Stake holder 并没有一个标准答案，更多时候需要的是根据具体的业务和团队需要去确定划分的粒度，并不是越细越好，太细和太粗都难以聚焦，这又是一个需要权衡的点。划分利益相关者可以通过划圈的方法，先分几个大圈，再将角色一个个划进去，大圈里可以划小圈，具体就看需要了。

总结

上一周写总结的时候，其实并没有太想明白究竟该写些什么，对如何更好地利用好这个课程，其实也没有更深入的思考。但回头仔细翻了翻钉钉班级群里助教的答疑，才想明白为什么二爷在讲一些内容的时候会让我感觉有一种漂浮在浅层的感觉。这是因为我存在一个不切实际的幻想，幻想着学完二爷的产品训练营我就会怎么怎么样，就像以前想着到了大学就好了、现在想着疫情过去就好了，但实际情况却很残酷，即使到了幻想的那个时候，情况也不会变好。给了我很多收获的曹政老师说过，未来由现在决定，现在做的事情才是决定未来发展的结果。课程是个引子，那些藏在 ppt 边角的关键词、书籍推荐才是大头。所以要如何学习这门课程呢？我的做法暂定是以下三点：

1. 以课程内容为框架，自己逐步深入去填入内容，把粗粗的知识网织密了；

2. 多看优秀成员的作业，对比分析不足，然后向他们靠齐；

3. 猛输出。输出只是结果，但是可以通过输出课程总结、复盘和自己的学习笔记带动输入和思考。

除以上三点呢，时不时地回过头来看课程内容，去看看别人是怎么想的，慢慢形成自己的思考和叙事框架。像二爷说的，都到这里了，那就不妨再往前多迈几步。毕竟能有这个机会，真的是很幸运。