如何有效的给出反馈
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同事 Ivy 约我写《敏捷教练成长手记》这本书的序言近三个月了,眼看八月底期限将至。最近学到一个英文单词 Procrastination,拖延症这个词正好应景。
我想改变一下序言的形式,直接来聊一个敏捷教练和管理者几乎每天用到的技能:如何有效的给出反馈。围绕这个话题我想写几篇文章,这个序言是一个引子,来打开这个话匣子。
过去几年,无论是作为敏捷教练还是管理者,我发现在如何给出反馈的技能和实践上,自己是有亲身挫败的经历,有话语权来聊聊个人经验和感悟。惊诧的是,我在与员工的对话中,给出的反馈大多数是无效的,举例几种情况:
(1) 情绪化的“反馈”,我自己喋喋不休(话痨),我自嘲为说话者感觉很爽很痛快,但员工不爽,这个不能叫反馈,最多是发飙和发泄情绪。
(2) 认真思考后给出的建议,员工经常把反馈当作“批评和指责”,员工第一反应是“我没错,跟我无关”,自动启动自我保护模式,为自己辩护(defense)。在我看来会偏见认为是“找借口”。
(3) 员工把你的反馈直接忽略甚至屏蔽掉,当作 noise 过滤了;我们常说的耳旁风,已经麻木, 有了免疫能力。
(4) 少数情况下,员工接受你的反馈,成为改进的机会。
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我经常在反思,到底是什么原因导致上面的前三种情况?如何改进对话的过程,让反馈更有效?有没有一个结构化的框架(framework)指导我们日常“好好”说话。为了讨论方便,这里我们约定:
给出反馈方:简称“给出者”(Giver),管理者和敏捷教练
反馈接收者:简称“接收者”(Receiver),员工和敏捷团队成员
正反馈:好的反馈(Positive/Good)
负反馈:或称建设性(Constructive)的反馈(Negative/Bad)
01
反馈的重要性
反馈无处不在,反馈对个人,团队,产品,和组织的学习和成长都是有益的。敏捷的上下文中,反馈加强了检视(inspect)和调整(adapt)的闭环回路。反馈有多种内容和形式,比如传统的对员工年终绩效的反馈。这里,我们把话题限制在讨论敏捷教练和管理者日常对团队成员的 1 对 1 的对话反馈。反馈的意图(intent)是为了建设(build)而不是破坏。反馈应该建立在我们日常的对话中,成为一种大家认可的文化。
一个不好的消息,接受反馈确实是很难的。因为反馈通常会让人不舒服,人们不习惯于接受,甚至当反馈被认为是批评而不是改进的建议时,会伤害到别人。这也导致我们会考虑回避给出他人反馈,或者接收者从自己的个人利益和立场出发,拒绝别人给出反馈。
一方面公认反馈很重要有价值,另一方面,人们又有意无意,多多少少,半遮半掩的回避反馈。这一对矛盾体的存在,更显得讨论“如何有效的给出反馈”这个话题的重要性。
02
如何让反馈更有效?
如果探寻一下人们不愿意接受反馈的根因,最最核心的根源是“心理安全性”的问题。我们的大脑每天都会多次感知到威胁,大脑的边缘系统(大脑情绪控制系统),它建立在威胁和奖励系统之上的。称之为“爬行脑”的部分,它对维持我们生存方面的进化,有着非常重要的作用。对我们的认知威胁和奖励系统的权威著作《你的大脑在工作》(your brain at work)一书的作者 David Rock,在他的 SCARF 模型中对触发威胁的五个因素进行了分类。(我后续会单独一文对 SCARF 模型剖析)。除安全性受到威胁的首要因素之外,在给出反馈时,还有几条原则需遵循:
• 接收者对给出反馈的人即给出者的认可程度:如果你作为给出者没有在相关领域的经验和技能,没有一定的权威性,我们为什么要听你的?接收者不认可你,或者你缺少专业知识,你的反馈就很难被接受,这时候反馈给出者与接收者建立信任的关系是第一位的。
• 正反馈大于负反馈:研究表明,人们大多数愿意接受正向反馈,因为它能增强接受收者的自信心,奖励和肯定接收者恰当的行为方式。成功的人士倾向于接受负反馈,能够帮助照镜子看到差距,助力成功人士更为优秀。正反馈鼓励人们继续正确的行为,负反馈则给人们以预警,停止或避免错误,及时止损校正。有研究表明,正反馈/负反馈的比率(P/N),高绩效团队的 P/N 比为 5.6,中等的绩效团队的 P/N 为 1.9,低绩效团队的 P/N 为 0.36(消极性多于积极性)。哈佛研究发现员工需要 6:1 的正反馈比例,才能发挥到最佳绩效。我们不探究这个比率的精准性,但启发管理者和敏捷教练,正反馈要大于负反馈。
• 给出反馈前,首先要征求接收者的许可(ask for permission),否则接收者觉得突兀,不被尊重和公平对待。经常有这样的情况发生,接收方根本没有思想准备,给出方“噼噼啪啪”一顿轰炸,接收者一脸无辜懵逼的样子。这就是我们提到的接收反馈的 SARA 场景,S-Surprise,甚至有时候会震惊;A-Anger,生气,觉得不公平公正;R-Rationalize,理性看待,可能有价值;A-Act(行动),接受或拒绝反馈。比如拒绝给出者个人有自己暗藏的议程(hidden agenda)的所谓反馈。
• 反馈的时机:不能太匆忙也不能延迟太晚。如果接收者正在做其它事情的当中,你给出的反馈通常不会被接受,不合时宜;当接受者在有情感或情绪(emotion)的情况下,请不要给出反馈,接收者的“现身”(“Be present”)很重要。但如果反馈等候的时间太长,给出者完全依赖于记忆力的存储,可能给出的反馈不够具体化,没有意义。
• 反馈的 F.A.S.T 原则:
F = Frequent 频繁,了解你的团队/个人需要反馈的频率,并根据个人需求提供反馈。比如员工绩效的反馈至少一季度一次。
A = Accurate 准确,在提供反馈之前务必仔细检查事实。准确有效的反馈有助于建立信任,如果反馈不准确,会破坏信任关系,不要道听途说。
S = Specific 具体化,无论反馈好与坏,都要具体地提供。当指出你的员工做错了什么时,还要相应的提供支持,以帮助他们改进。不要当甩手掌柜。
T = Timely 及时性,提供尽可能“接近确定行为”的反馈,这将对个人或团队产生更大的影响。通常在事件发生后 1-2 周内要给出反馈,时间越长,影响会衰减的更快。
有效的反馈是可行的,有意义的,具体有用的。切记:反馈不是针对人本身,而是对接收者的行为和行动的反馈和建议。
03
给出反馈的 4Fs 框架
日常工作和家庭生活中,接受和给出反馈都是非常困难的。需要我们实践和刻意练习。练习的越多,人们会越来越从不舒服到不太习惯,到接受它并成为习惯。研究表明,我们越习惯给予和接受反馈,我们就越能适应它,即使它是“负面的”反馈。如果有一个结构化的框架去 follow, 那就更好了。下面介绍 4Fs 框架:
Facts(Observation):好的反馈起始于观察,比如,发生了什么?你看见了什么行为。观察立足于事实,避免过早评判和裁决(judge),事实是中立的, 这样接收者不会辩护(defense);有时候你会发现,即使你给出正向的反馈,但如果把反馈和评估混杂在一起,接收者也会当作批评。观察要具体化,包括时间背景等,提醒:使用语言一定保持中立。
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Feelings(Emotion):当你完成 Fact 的环节,第二步阐述这些事实对你的影响和感受表达,分享你的感受,利用情感的力量(power of emotion)建立起记忆和联系。给出者要注意用语和表述。尽早的分享你的感受会消除和避免后面更强烈的情绪出现,尽早分享情绪并管理它尤为关键。
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Findings(Needs):“发现”这一步,接收者对反馈的“意识和觉察”是这个反馈过程的核心要素。 通过分享发现:什么样的需求(可能是给出者或他人的需求)没有满足;给出者澄清这些需求满足(正反馈)或不满足(负反馈/建设性的反馈)的影响。每个人都有和都需要需求(needs),我们每个人都是相互提供服务的。除了在第二步表达感受之外,第三步表述需求,人们不会认为接收者应该对给出者的“感受”负责。
Future(Act/Request):最后一步是确定接下来的关注点和行动。 接收者能做什么?帮助接收者认识到他们可以通过特定请求(request)采取行动。我们建议,“请求”要使用清晰、积极、具体的行动语言。通过给出者积极和支持的方式,给予接受者所需的鼓励和支持,将给出者的语言变成可行的事情。
两个建设性反馈例子:
例子 1:嘿,John,我最近观察到你站会经常迟到(Fact),这让我有点担心:可能会给团队其他人传递了一个信号——“迟到是 okay 的”(Feeling)。我们倡导的敏捷工作方式,每个成员期望每个人都准时参加站会,透明自己的工作进展和暴露问题,一起规划我们当日的工作计划(Findings/needs),我期待你能准时参加站会,如果需要我提供什么样的支持,也请告知(Future)。
例子 2:Mary,我看到你的一个学员已经推后两次上课,表格上信息显示你在等待对方的消息(Fact)。这让我感到不安,因为部分完成的工作就是浪费, 这些问题迟早会带来麻烦(Feeling),我们需要课程顾问向客户主动沟通,澄清政策,共同解决问题,进度进展及时透明同步(Findings/needs)。我请求你在完成工作时遇到障碍时,尽快寻求团队和我的帮助,你能否与我和团队本周预约一次 15 分钟的会议,以便我们讨论如何解决这个问题?(Future/Act)
4Fs 框架中,有过去,有现在和未来,我们倡议专注未来(Future)的“选择” (Choice)。更有效地使用时态作为给出反馈和冲突解决策略。
• 过去=责备
• 现在=价值
• 未来=选择
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如果我们谈论过去的事情太多,过去就是指责,我们只需要简洁陈述事实(Fact)就好了,不需要把能量消耗在过去式。现在是关于价值观的,活在当下,现身投入(presence)很重要,价值观和理念要对齐,一起挖掘现状,同频工作节奏;未来(future)取决于选择,行动和行为的改变是我们的目标。
请注意 4Fs 框架只是给出反馈的一种模型,实际场景都是给出者和接收者对话的过程,后续文章我会介绍通过“催化型领导者的对话”来模拟给出者和接收者对话互动的过程,我们称之为催化型反馈。
小结一下,大多数人给出的反馈有正向的意图,希望你成功,你变得越来越好。我们应该感谢给出反馈的人花费的时间和精力,要知道给出者“愿意与你分享”也是需要勇气的。不是所有的反馈都有价值,取决于给出者的观察能力和资质;最重要的是给出反馈的有效性(技能和原则)。接受者要接纳有用的建议和反馈,不要不加思考全盘接受或否定,有时也要学会拒绝。反馈能提高我们的自我认知和觉察意识,反馈让人进步和成长。我们要习惯于在不舒服中听取不同的声音,刻意使用有用的框架来训练自己。最后提示,所有的模型都是错的,但是一些是有用的。
作者:Jim Wang 王军
2023 年 8 月 24 日
作者简介:ShineScrum捷行——讲师:Jim Wang王军(更新版)
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参考资料:
(1)A-CSM 课件, CSP-SM 课件
(2)https://kecg.co/how-to-provide-f-a-s-t-feedback-with-examples/
(3)https://sourcesofinsight.com/conflict-resolution-by-shifting-tense/
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版权声明: 本文为 InfoQ 作者【ShineScrum捷行】的原创文章。
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