中台的悖论

原先在中台的时候，经常性的思考就是中台的重要性：复用的重要性、标准化的重要性、效率的重要性。自从来到行业线之后，反而时常遇到的是中台的矛盾性：通用能力和业务灵活诉求的矛盾；大而全能力和业务小而美诉求的矛盾；排期和业务敏捷性的矛盾。造成这些审美错觉的原因是什么？我们应该怎么去解呢？

中台其实是一个很模糊的概念。中台和平台是不是一个东西？区别在哪里？一直以来没有人对中台下过一个科学的定义。我们就从阿里的电商中台来看，无非就是将店铺、商品、物流、支付等基础的电商支撑业务能力的打包。还有，原先咨询公司推荐的统一财务中心、统一人力资源中心、统一办公自动化平台，似乎也能归入到中台的范畴。个人认为，中台就是具备业务属性的平台。是将信息架构和业务组织嫁接的产物。嫁接的最终结果就是形成了针对某一类业务的统一平台。这里的某一类业务，往往是比较偏后端，属于支撑性质的业务。

这种嫁接带来业务效率和标准化的同时，会带来怎样的副作用呢？

首先，这种嫁接会带来独占性。一个被业务、产品和技术一起共建出来的，在本部门具备压倒性话语权的信息平台，除非有组织架构的颠覆性调整，天生具备一定的权威性。这种权威性带来的往往是一种自恋的情节。所谓的敝帚自珍，这类的信息往往是相当难以被替换和改造的。

其次，这种嫁接会带来封闭性。本部门的业务、产品、技术自然的形成一种抱团的效应。所有的需求、功能、迭代都会从本部门的视角出发。这种井底观天的情状，带来的往往是中台的能力会逐步的脱离前线的实际诉求，形成“闭关锁国”的效应。

最后，独占和封闭性就犹如生物学上的近亲繁殖，会让一个族群的缺陷不断的放大，同时让这个族群逐步丧失进化的可能和竞争的优势。

所以，一些比较贴近业务的中台，特别是业务的灵活性还比较高的中台，往往会以失败告终。

解法其实也很简单，就和生物学一样，要开放、要多样性、要竞争，需要自然优胜劣汰的进化来做选择。

首先，要引入生物进化的思路，首先我们需要区分一下有机物和无机物。对于业务而言，如果是一些非常固化的业务，比如办公、HR、FI，上百年的沉淀，相对的业务模式非常固定，同时不会是一个公司核心竞争力所在。这类的业务，我们可以将其类比成无机物。对于无机物，不需要进化论，不需要多样性，采用业界通用的平台如 ERP、OA 系统来满足业务的基本诉求就可以了。

而对于关乎到公司核心竞争力、贴近公司核心业务、灵活度较高的系统，具有多变性以及和环境的极度依存性质，这类的系统我们就需要从生物学进化论的视角去看待。

对于这类的系统，首先就需要打破小生态，把它放入到业务的大生态中去演进。这里最重要的就是破除业务、产品、技术在一个小部门形成的闭环。技术回归技术，中台变身平台。技术按照平台的方式去规划服务和架构，支撑业务提出来的诉求。必要的时候需要将多条业务支撑条线的技术团队整合。特别的，要杜绝业务给技术打绩效的现象产生。

其次，要形成多样性，内部的、外采的，有可能的需要引入竞争的机制。生物的多样性为基因突变和自然选择提供的统计学的基础。我们的平台也需要能给上游的业务提供一个选择的机会。业务的选择最终会自然而然的产出极优解。

但是，效率成本和多样性是存在矛盾的。在支付行业中，PSP 可以有多个，分别有各自不同的特点和目标客群，最终形成一个良性的生态。但是，在一个公司内部，让某一类的平台有多个选择，采用赛马的方式做自然选择，往往是成本和效率上不能接受的。这很大程度上也是某些业务服务逐步固化成中台的原因之一。这个在技术架构上，需要我们引入微服务，将一个大的平台拆解成大量的小型服务。虽然我们不可能对于整体平台引入竞争和选择，但是我们对于其中的部分服务可以引入竞争的机制。

这里可以考虑二八原则，对于 20%服务引入竞争机制。这类服务可以具备如下的特征：较新、业务上变数较多、现状不是十分满意。对于这类服务，可以给一点耐性、容忍一点损耗，在多个方向，让多个团队进行尝试，最终适者生存。

要自然选择，最关键是需要定义评价的机制。这个机制也一定打破业务技术的闭环，不能由本部门的业务进行评判，而是需要有上游的使用方，也就是一线的业务进行评判和选择。一线的业务对于后台的服务具有百分之一百的选择权，甚至可以全部淘汰而选择外采。这样，才能形成一个良性的生态环境。

总之，对于公司的核心多变的业务服务，需要首先开放生态打破业务技术的闭环，引入自然选择的竞争机制由一线业务进行优胜劣汰。中台回归为更具有技术特征的平台。