阶段性正确

对于公司项目采用的架构和技术，如果在只有一两个开发人员的时候就引入分布式架构，无疑是增加维护的成本。在合适的阶段引入适合的框架和技术，才是阶段性正确的事。

关于阶段性正确，小米的组织部部长刘德讲述了小米阶段性正确的做法：

去年 7 月，小米上市后进行了一系列的组织架构调整，其中最引人注目的是取消了原本的扁平化管理模式，在内部推动层级化和 KPI 管理。在这之前，小米的内部架构只分为三层：联合创始人-部门负责人-员工，而调整后，职级的头衔分为了专员-经理-总监-副总裁及以上，层级从 13 级开始到 22 级，共设 10 级。其中，专员级别为 13 级左右，经理为 16 级到 17 级左右，总监为 19 级到 20 级左右，副总裁为 22 级。当然，雷军比较特殊，独立于此级别之外。

他的解释是：

对于一个个体、一个公司乃至一个国家，很多事情都是阶段性的，很多方法也是阶段性有效。举个最简单的例子，开启了中国改革开发的包产到户策略，在集体公社年代就是不正确的；如果农业再往前发展，走到机械化大规模生产阶段，这个策略也会变得不合适。但他确实在改革开放后的很长一段时间里，激活了农村的活力。此次，所有的事情都是阶段性正确的。

对于小米的现状，要说我们今天依旧是一家创业公司，这就是纯感情色彩的语言，说的是精神和状态，从规模上看是另外一回事。大公司，就要按照大公司的方法去管理。而基于今天的规模和业务复杂性，我们不可能不层级化，一切都是基于效率的选择。无论是层级还是扁平，它都应该适用于特定公司的特定阶段。

产品刚开始，最主要是快速实现，快速验证，采用最简单最快速最熟悉的方案，才是这个阶段可取的做法。

随着业务的发展，原来的框架开始遇到瓶颈，再继续加入例如缓存、集群的处理。

在公司人员不满足的情况下（（未有熟悉的人员、人手方面不足）），引入微服务架构，不仅增加了复杂度也增加了维护的成本，这个就不属于阶段性正确了。