来自 BOSS 的需求，我们该怎么处理？

需求来源

从无到有的过程中，首先要决策我们需要做什么，谁来决定做什么事情；如果已有产品的话，就需要考虑当前处于什么阶段。

当我们不知道应该做什么的时候，还是靠收集信息，验证信息来源，来帮我们看到市场上现在有什么机会，或者通过不断对自己诘问，自己需要什么，自己想做什么，自己当前能做什么？经常去思考，询问需求来源，从事产品经理的人，到后期有可能会慢慢让自己，开始研究哲学领域，不断的去问自己，我是谁？我从哪里来？又要到哪里去？这也是产品定义阶段，对业务、功能和数据的思考，定义方式。

来自 BOSS 的需求

谁是 BOSS

“谁”很有可能不是我们自己，“打工人，打工魂”，我们通常会服务某家公司或企业，初创公司，很有可能 BOSS 也不知要做什么？或者是你自己初创一个公司，你的 BOSS 就是给你初创资金，天使投资的人，你也要看对方对于你公司业务的干涉程度，或者是他给你这笔钱的预期。此时，你就亟需写一份“市场需求说明 MRD”PPT 给你的 BOSS，让他去决定是否进入你选择的方向；亟需写写一份“商业需求说明 BRD”PPT 给你的“投资人”，告知你选择的方向，最重要的是他的钱花在哪里了，多久能够回本，多久能够盈利，当然这两部分，不是我们当前讨论的方向，我们会重新写一篇文字来说明。来自 BOSS 的需求，还是要保证来自 BOSS 的需求不会轻易的发生改变或变动，如果发生较大的变动，甚至是方向或整个市场的转移，这个扭转，成本是不可预估的，所有都得重新再来。

BOSS 干涉

已有产品的情况下，要看 BOSS 的干涉情况了，对于一个公司来讲，最好是独立核算的，也就是 BOSS 只需要给钱，支持就好了。当然你要老板放心的，需要的是你能够持续给他“画饼”或者是给他“反馈”，这个“反馈”不一定是钱，还有你答应的进展，都能预期，提前汇报。对于一个集团底下的小公司，最好是独立业务。不管是依托集团业务的拓展，还是对集团业务进行支持，你最终还是要依靠集团来生存，如果集团裁撤业务，如果是集团内部孵化出来新的支持团队，如果是集团找到了更好的替代方案，你最终都会被清退。而你自己与集团的牵扯已深，也会失去集团对你的背书。

BOSS 背景

BOSS 的背景对你的需求很重要，BOSS 对业务很熟悉，那就你需要不断去和 BOSS 讨论需求本身，而且他对你的业务会很好的支持；如果他厌烦，说放手要你去干，那就一定要拿到授权签字，不能他说随你怎么干，你就直接干了，最后背锅的还是你自己。BOSS 有比较深的产品设计的背景，他可能会对你商业模式，业务、产品及信息架构有很强的干涉，提出很多需求，这部分你大部分听他的，并且要他确认，按照他的执行就可以了；他对一些交互细节，视觉，甚至可能是一个按钮摆放的位置，连接跳转方式都要干涉的话，那就要摆出你的态度，和他说清楚，为什么这样设计，如果已有产品正在运营，并且数据已有埋点采集，你就拿出数据进行比对。BOSS 有很深的技术背景，或者是对技术有痴迷，那你先要和 CTO、架构师或技术经理，反复验证和讨论系统、技术架构，技术选型，概念文档等内容，一定要慎重，慎重再慎重；对那些要你切架构，不停提出重构需求的 BOSS，尽量推给你的技术同级的人吧，并且和他商量好，怎么去应对 BOSS 这些需求。如果是 BOSS 来制定或指定的代码规范，或是他来做 code view，那么他对于技术细节的指导，尽力去满足和支持。

BOSS 可能是你自己，也可能是你上级，也可能是投资人。要及时给 BOSS“反馈”，减少他们的干涉介入；集团业务要时刻关注集团需求的异动，尽量让自己自主。不同背景的 BOSS 给你的需求都会不一样，业务背景的 BOSS，能支持就支持，不能支持也不能蛮干；产品背景的 BOSS，大方向尽量听，小方向据理力争；技术背景的 BOSS，慎重，慎重再慎重(为何如何慎重，且听下回分解？)。