OKR 之剑·实战篇 02：OKR 执行前的热身准备
作者：vivo 互联网平台产品研发团队
本文是《OKR 之剑》系列之实战第 2 篇。
——OKR 执行前需要做好热身准备，帮助团队在执行中火力全开、斩获佳绩。
一、前言
伴随 OKR 制定完成，执行的号角正式吹响！不打无准备之战，OKR 的执行需要团队在理念和行动上有所准备。具体有哪些准备呢？我们总结了以下几条。
二、组织梯队建设
2.1、组织分级
组织分级可以为团队 OKR 的执行提供组织基础。需要说明的是，我们说的组织分级不是“等级森严”的组织结构划分，而是团队内部的一种“弱分级”——基于业务或者技术方向的模块分级。这种分级是根据 OKR 进行调整的，比如说基于某个 KR 的变化，我们会进行一个模块的人员调整。这种分级没有上下级关系，彼此间也没有壁垒。整个团队做的事情就像是完成一张大的拼图，而每个模块是拼图的一部分。
图 2-1 一起完成拼图
每个模块会任命一个负责人（我们称之为 SE），SE 对模块的结果负责，即具体 KR 的执行者。团队的管理者对整个 O 负责，从整体上跟踪 OKR 的进展。虽然每个模块“各自为营”，却有共同的目标。这种基于 OKR 的模块化分级组织，可以提升整个团队的 OKR 执行效率。既能保证模块内成员目标明确，又能保证整个团队形成合力，可以集中力量办大事！
2.2、OKR 教练
OKR 教练在整个 OKR 周期内都是牵引性的关键人物。聚焦目标、对齐认知、沟通信息、同步状态，OKR 教练们可以发挥很大的作用。
不同于团队外部的 OKR 培训讲师，团队内部的 OKR 教练主要是传播 OKR 理念，传授一些 OKR 实践经验。顺嘴提一句，现在市场上很多 OKR 培训讲师，提倡的一些理念和方式已经偏离了原汁原味的 OKR，不具备实践价值，纯粹就是忽悠，比如某共创。我们所说的 OKR 教练由团队内的成员担任，一方面在团队内进行 OKR 理念的宣贯和对齐，另一方面跟踪 OKR 周期内的每一个关键节点（引入-制定-执行-复盘），同时 OKR 教练还要有更高的价值追求——帮助整个团队达成大目标，产生高绩效。我们建议每个团队都要培养自己的 OKR 教练，他们长期成长在团队的文化土壤之中，更懂团队，这种“自己人”的默契是得天独厚的。
图 2-2 我们团队的 OKR 教练梯队
大家可能会问：团队应该怎么配置 OKR 教练呢？
OKR 教练可以由团队内对 OKR 理念理解到位的人担任，尤其是 OKR 引入初期，保证 OKR 不会跑偏。当然，如果大家对 OKR 的认知已经对齐，也可以由团队内的人轮流担任。
至于 OKR 教练人数，我们认为教练们能 hold 住整个团队的执行就行，没有具体人数的限制。在我们团队，一般是每个 OKR 执行单元选任 1-3 名教练(结合执行人数)，不同执行单元的 OKR 运作模式也可能有所出入，这个需要教练们自己摸索、寻找规律，找到适合执行团队自己的模式。我们鼓励不同 OKR 执行单元的教练们能定期交流心得，共同成长。
2.3、梯队完善
合理的组织梯队是 OKR 执行的保障。完善组织梯队，我们认为主要需要做到两点：backup 能力建设和新人的培养。
如果某个人成为了团队的瓶颈，那么这个团队肯定是不健壮的。团队内每个人都要有意识的进行 backup 人选的能力培养，突破单点人力瓶颈。有可靠的 backup 能力，可以让团队更能应对各种变动。比如说，团队内某个人离职了（互联网的人员流动性比较大），那么是否意味着他所负责 OKR 就要中止了呢？如果有完善的 backup 能力，那么可以将人员或业务变动带来影响降到最低。
每个团队中都会随时迎来新人，新人是团队的新鲜血液和后备力量。做好团队的梯队建设很重要的一项是新人的培养。我们鼓励新人共同参与 OKR 执行，以 OKR 的形式让新人快速融入团队。另外对于新人，我们建议以制度的方式（老带新、导师制）帮助新人融入团队，参与到团队的梯队建设中。
三、动员——让更多人参与
3.1、全员参与
有人会说：OKR 由团队几个核心人员去做就可以了，其他人作为辅助资源，这样效率更高？
我们认为团队 OKR 不是几个人的事情，它包含了团队中每个人想成事的愿景和机会，应该全员参与。游离在团队外的人员，慢慢会觉得在团队中没有存在感，甚至感到被孤立，团队渐渐失去向心力，这对团队和个人都是一种伤害。
对于一个团队，我们不提倡个人英雄主义，我们提倡英雄的团队。单兵作战可能会取得成绩，但个人的力量永远是薄弱的，我们希望整个团队都可以持续性的取得更好的成绩、更高的绩效。我们建议 OKR 执行中，团队能并肩作战，用人之长，各显神通，每个人都真正的“被需要”。
大团队成功了，才会带来小团队和个人的成功！
图 3-1 团队并肩作战，冲刺目标（图片来源：Freepik.com）
3.2、快乐进取，一起 happy
让团队中更多的人参与 OKR，同时也是为了营造团队内良好的氛围。工作不一定非要苦哈哈的，我们希望团队中弥漫的是快乐进取的氛围，大家有着共同的目标，一起干事情，不内卷！
没有向心力和归属感的团队，奢谈好的氛围。团队中的事情，大家都不认同、不参与，这样的团队做什么事情都是形式大于实质。对于有追求的人来说，待在这样的团队是一种煎熬。要想把 OKR 真正的落实下去，需要动员更多的人参与，让大家从心里认可。
一旦建立起快乐进取的团队氛围，会感染每一个人，团队会自驱的往前走。好的团队氛围不是管理者吹嘘出来的，需要团队中每个人去呵护。
图 3-2 一起营造快乐进取的团队氛围（图片来源：Freepik.com）
怎么做到让每个人能够参与其中呢？——让其在团队中发挥自己的作用。真正的管理是目标管理，以目标驱动团队成员去实现价值，这也是 OKR 的目标管理理念。
为什么我们希望团队有一个快乐进取，一起 happy 的氛围呢？
往大了说，为员工营造快乐进取的氛围，希望四个利益相关方（员工是其一）能持续 happy，是我们企业的重要使命。往小了说，我们希望在自己的小团队里面可以让所有的人一起成事，一起 happy。好的氛围有利于提升团队成员工作的幸福感和归属感，好的氛围土壤更利于团队不断进取、持续创造价值！
四、给听见炮火的兄弟们放权
在企业中会常看到：一些有想法的员工想干点大事，但反馈渠道过窄，获取资源很难，好的想法也被轻易的扼杀了；还有些唯上的员工，领导想要什么他们就做什么，他们认为这样绩效会好，所以一点其他的想法都不敢有，做起事来也畏手畏脚的。你的团队有这些情况吗？另外很多企业管理者认为：“创新往往产生于企业的基层边缘，而很少产生于权力中心“。那么，一线的兄弟们是不是也应该被授予充分的决策执行权呢？
4.1、大胆放权，鼓励自驱自组织
OKR 适合自驱型的团队，一线干活的兄弟如果没有自主权，这样的团队没有自驱的前提，自然我们也不建议引入 OKR 的管理方式。
可能有的管理者不敢放权。主要是顾虑下边的人做不好，事情不好管控。其实，好员工不是管出来的，而是培养出来的，尤其是产研团队，强管理会抑制住活力和创新。每个人都只是“听命行事”，这样的团队很容易躺平，这种方式比较适合那些愿意守成、不愿突破的团队。对于一些有想法、有冲劲的团队来说，我们建议管理者不要用强 KPI 的方式约束一线的兄弟，而是让他们拥有更多的自主权，给他们更多锻炼的机会，大胆的去突破。
不同于“被安排”、“领任务”、“背指标”，我们更注重自我驱动，希望团队每个人都能有老板意识、owner 意识，有经营思维，而不是只会“搬砖”的“打工人”。把团队中更多的权利交给一线能听见炮火的兄弟，让他们能主动发挥个人能力和影响力，突破团队能力边界，创造价值。
图 4-1 大胆放权，打造自驱团队
4.2、放权不代表放手不管
放权不等于事情交出去就当撒手掌柜。也不是在前期不管，等果实成熟时进行收割，然后做份 PPT，做向上管理。这样的放权，对于管理者来说是不负责任的。
管理者放权，前提要承担好自己的责任，我们觉得主要是三点：
1）注重过程管理，关注 OKR 关键节点结果，评估风险，并及时提供资源支持（要为一线兄弟站台）；
2）OKR 取得成果，要为一线兄弟争取利益，要让他们的贡献和利益达到均衡；
3）平衡团队资源，避免倾斜。要做到公开透明，给团队成员提供平等的机会，可以大胆尝试人员轮动。
OKR 是团队共同参与的事情，不是交待给团队中几个人就可以搞定的。如果是这样，那我们觉得你们还没准备好！
五、写在最后
适百里者宿舂粮，我们建议每个团队在 OKR 执行前，都做好相应的准备热身。趁热打铁，我们还精心准备了一份 checklist 清单，便于执行 OKR 的团队快速热身。
关于团队 OKR 执行前的准备热身，本篇文章就介绍到这里了。大家觉得团队 OKR 执行前，还需要做好哪些准备行动呢？欢迎在留言区互动分享。当然，我们整理的热身装备也不会应有尽有，一些好的准备条目还需要大家在持续的 OKR 实践中不断总结摸索、沉淀经验。最后也希望大家在执行中能取得更多的成绩。
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