千里之行始于足下，企业数字化转型建设之路始于选型。

在转型建设的过程中，数字化系统的选型往往是最重要的环节，一旦选型不当或出现失误，将可能直接导致项目烂尾。因此，一个好的开端就是从选型开始的。

那么，在数字化系统的选型过程中，企业可能会遇到哪些“坑”呢？下面我们一起来探讨下。

一、数字化建设阶段会经历哪些选型“坑”？

很多时候，企业在选型过程中通常会面临如下问题：

1、内部问题：“真伪”需求不明

需求不明确，想当然的思维在大部分传统企业初期非常普遍，比如业务部门不清楚自己想要什么，很多情况只有一句模糊的需求。（意思是：数字化我不专业，你们信息部门看着办。）业务部门想当然的认为系统必须要解决所有的管理问题，在这样的惯性思维下，往往带来的结果可能就是信息部门选的并不是业务部门要的，然后系统可能在实施阶段就烂尾了。

另外，在需求不明的情况下，业务部门自然也就不知道自己想要的是什么，虽然业务部门确实有数字化的需求，但这种需求很多情况下可能是“伪需求”，甚至会把一个无关痛痒的问题放大，最终导致系统建设的价值难以呈现。

2、外部问题：“方案”仅供参考

在数字化选型阶段，企业除了会遭遇内部问题外，还可能会面临一个常见的外部问题，那就是：买家秀和卖家秀！

这就好比我们去淘宝京东买衣服是一样的道理，很多时候你看到的图片基本都是经过处理过的，所以看起来很漂亮。但等你买回去之后才深刻明白，商城的衣服图片大多只能作为参考，跟实际买回来看到的偏差很大。

类似的这种问题，在织信低代码接触过的企业中也经常出现。不少客户反映在前期调研过程中，很多软件公司会在产品功能演示环节讲的是天花乱坠，可以说几乎达到了包治百病的地步。但后期一实施，就会发现前期的承诺几乎无法完成，想要完成也可以，就是要加钱！所以前期选型阶段对于软件供应商的能力考察也很重要，不仅要考察供应商的产品能力，更要考察其实施能力、软件接口的开发能力、拓展能力、以及服务能力。

而这在现实中往往很难做到，其中最大的原因是因为信息部门并未参与系统选型的全过程！在部分企业中会存在业务部门占领绝对话语权，因而会绕开信息部门单独进行数字化建设，但由于业务部门缺乏最基本的技术能力，很容易被软件公司忽悠，然后业务部门领导头脑一热就自行签了合同，最后我们经常会看到这样的场景：业务部门满怀期待的签合同，然后满眼失望的做实施，无可奈何的搞验收，最后一边吐槽一边痛苦的用系统，导致钱花了，效果却往往不如预期。所以在选型阶段信息部门的参与很重要，可以有效杜绝后期实施和应用的大部分问题。

3、关系户：“空头支票”的承诺

在现实工作中，很多企业在软件供应商的选型方面还存在另外一种问题，那就是关系户。即由某位高层领导内定或推荐的数字化供应商，因为在关系面前，一切问题往往都不是问题，由此带来的最坏结果可能就是数字化供应商倚仗关系在各个阶段的不配合，或找理由推辞，最终导致项目烂尾。

从以上 3 个问题，我们可以清楚知道，企业在数字化系统选型阶段可以说是大坑小坑不断，很多时候，如果我们不解决选型期间的小坑，那就意味着你就要为后续实施阶段埋下的大坑负责。那么当企业遇到这些坑的时候，如何避免呢？织信低代码基于自身实践经验给出了一系列的应对策略，供企业参考。

二、企业数字化系统选型阶段避“坑”指南

在此之前，我们首先需要明白的是，数字化系统的建设与研发并不是一个所见即所得的工作，很多时候它都需要提前规划开发方案，确定数据模型，进行代码设计以及产品测试。从最初需求提出再到最后的使用也需要几个月的时间。

所以如果需求不明，需求没有优先级或考虑的不够长远，企业很有可能就会陷入到“重复造轮子”的困境。因此，织信低代码通常会建议想要进行数字化系统建设的企业客户，先从以下几个观点入手：

1、先规划再开工

很多企业之所以数字化转型需求不明确，缺少长期的战略规划。除了业务部门本身的需求没有弄明白外，其实还有一个核心原因就是：企业管理者缺乏数字化转型经验，很多时候都是抱着试一试的态度（买套系统试试水）。但是数字化系统的落地并不是单纯的做加法，后续系统的采购往往会需要考虑前采的系统能否兼容，业务流程能否对齐，数据模型能否一致。而且解决这些问题是否涉及到旧系统改造，数据的接口对接，业务流程重组等等，这些额外的成本，都是项目初期无法预估的。

所以被忽视的“整体规划”其实很有必要做在前面。

织信低代码在帮助企业做数字化业务的梳理过程中，通常采用 4 步战略。

（1）建立数字化委员会

由于企业数字化转型建设是一个多步骤，长周期的工作，很难做到上下一致，所以需要成立一个专门的“团队”，来主动推进数字化落地工作。数字化团队需要由懂产品架构、业务流程和决策者参与。系统构建、落地执行和决策三者的有机统一，才能够确保数字化战略的贯彻有效执行。

数字化委员会往往可以由公司的骨干成员组成，核心角色包括：

• 委员会主席：一般由数字化影响最大的核心部门主管或者公司负责人担任。主要是负责整体数字化的推进和监督工作；

• 顾问：由一定 IT 背景的成员担任，负责考核供应商能力以及后续对接工作的协调；

• 成员：各部门主管，负责协助推进公司整体数字化在本部门的落实工作，扫清内部阻碍。

（2）确定目标和业务边界

数字化不是一个有既定框架的工作，目标和边界决定了数字化的策略和方向。所以企业在进行数字化建设的时候，先要确定自己需要达到什么样的目标，站在这个基础上才能够去确定后续的计划，很多企业往往在数字化中会进入的一个误区就是：我们知道什么平台系统或者想做什么，就用什么。那这时候如果一旦业务体系和数字化的产品不能匹配，那么数字化战略也必然不会成功。

如何确定目标和边界？这里举个例子：

在过往粗放式的管理中，各部门的业务边界往往比较模糊，例如订单回款的跟进，财务和业务各需要扮演什么角色，执行哪些动作，往往每个企业都有各自的说法。这些模糊的工作事项，在数字化建立的过程中是需要被明确下来的。某一项具体的工作一定会落实到某一个具体的岗位上去执行，并且受到系统的监督。

所以确定目标和边界就是需要我们重新审视自身的业务流程，确定好每个岗位的岗位职责和工作内容，并且将其通过材料、文档的形式确定下来，这样才方便后续数字化系统的开发。

（3）明晰业务流程

由于没有数字化的支撑，在传统业务中的流程，往往缺乏形式上的落地。工作信息的口头传递、越级传递现象屡屡发生。

在数字化系统中，任何的流程都是需要系统设置节点、处理人、处理动作的。这就要求企业内部能够对流程进行固化，固化后流程是否合适，是否能够优化工作效率，其实这个就非常考验流程设计人员产品能力和抽象能力了。对于没有经验去梳理业务流程的企业，其实是非常困难的一步，但是织信低代码可以提供具备资深行业知识的产品经理提供支持。

（4）主数据梳理

“车同轨，字同文”，一家企业也需要有统一的认知和信息规范，才能做到高效治理。例如 ERP 中的 BOM、人事管理中的部门、职级，这些属于是会贯穿整个业务流程体系的主数据模块。在很多数字化尚不成熟的企业，经常会出现一个产品多种称呼的情况，这给后续业务流转和数据统计会造成巨大的麻烦。只有形成了统一的数据和执行规范后，才能够将数字化更好地推行下去。

2、公开透明的销售+实施全过程管理

企业在选型阶段也常常会遭遇外部问题。最常见的问题是软件公司的过度承诺和实际交付能力不足。这种情况可能会给企业带来很大的困扰，严重的话甚至还会导致项目烂尾。

所以针对此类问题，织信低代码提供了全方位的解决方案。即解决企业数字化系统功能开发、实施到维护的一站式服务。甚至在售前阶段，织信就可以根据客户的部分核心需求制定 POC，以此来验证功能的可行性。并打破客户对于低代码产品开发系统功能层面的质疑。

此外，在数字化系统开发阶段，织信团队还能为客户提供一系列的配套服务，其中就包括了平台交付、项目管理、质量管理、需求调研、项目启动会、项目实施、项目验收、能力转移等 8 大方面。

（1）平台交付

整体平台交付不单单是把平台部署给用户就结束了。织信团队将深入参与到需求调研、架构设计、开发和培训中去，帮助用户真正能够实现数字化落地。

（2）项目管理

通过利用低代码平台，快速构建专业化、定制化的项目管理系统，为每个客户提供科学、完善、详细的项目管理体系，让项目交付更透明、可靠。

（3）质量管理

重视客户体验，通过晨会、周会、月会等项目管理机制，及时同步项目进度，了解用户需求，确保项目方向不出偏差。

（4）需求调研

织信团队会派出经验丰富的产品经理，深入企业客户现场，全面了解日常业务操作及流程，挖掘数字化转型的需求和痛点，为后续系统开发提供明确指导，确保系统功能与内部流程完美匹配。

（5）项目启动会

在项目正式启动前，织信团队将与企业内部团队组织一场项目启动会，向客户详细介绍项目的目标、计划、人员分工等具体情况，让相关人员对整个项目有一个全面的了解。

（6）项目实施

项目实施阶段，织信团队将按照预定的计划和方案，进行系统开发、测试、上线等系列工作，确保项目按时交付，同时保证系统稳定、可靠。

（7）项目验收

项目完成后，织信团队将组织项目验收会议，邀请客户对系统进行全面、细致的验收。同时，织信团队还会协助客户进行系统优化和完善，确保数字化系统顺利上线并投入使用。

（8）能力转移

系统定制完成后，织信团队还将对企业人员进行低代码平台培训，包括平台的操作技巧和开发流程等内容，确保企业人员能够自主操作低代码平台进行功能拓展和运维管理，以此来提升企业的数字化水平与创新。

3、完善数字化人才培养体系

数字化建设很多时候不能依靠某个分管部门高层来拍板决策的，而是要联动 IT 部门和业务部门深度协同、共同参与选型过程，这样就能有效避免某个部门高层“一言堂”的情况。也能让数字化系统的选型过程更加透明、公正。

此外，从长期角度来看，数字化的建设也不是一蹴而就的，任何莽撞、粗暴的数字化改革往往会导致朝令夕改、半途而废。而能够确保数字化战略平稳运行的关键，还是在“人”上。企业可以不需要拥有自己的数字化 IT 部门（因为当下 IT 部门的人力成本实在不是一般企业可以承担的）。但是，企业仍然需要有至少一位能够同时理解业务需求和信息化建设的决策者，他能够在业务经验和系统开发之间做出决策。

因此，织信低代码建议企业在进行数字化人才建设的时候注意以下几点：

（1）引进 IT 相关背景的业务型人才

在国外，大型的企业内，负责业务的人员大概率都可能拥有一定的 IT 专业背景。一个企业如果完全没有懂 IT 的人，很容易在数字化转型过程中迷失了方向，没有产品思维，没有软件意识，无论是自行主导开发，还是找供应商合作，都缺乏能够配合推进的人员。

（2）加强业务人员数字化培训和总结，提升认同感

企业在推行数字化的过程中，不单单只是通知员工要使用新的系统或者工具，而是需要对员工如何进行工作模式切换、数据迁移、业务调整进行系统化的培训，并且鼓励主动接受数字化培训或者利用数字化工具进行工作实践的员工进行总结。将数字化成效进行公司层面的宣传，提升整体员工对数字化转型的认同感。

（3）实现低代码能力转移

发挥低代码平台优势。数字化转型不是单纯的信息化或 IT 转型，而是涉及企业全业务、跨职能的系统性改革工程。赋予企业文化新的数字化内涵，通过低代码效率和高度可视化的方式，让业务人员会提需求，技术人员快速做需求。用数字推进业务低代码可以通过解决数字化死角、系统串联的方式最大化释放价值。

三、结束语：

企业数字化转型建设成功的关键在于选型。为了避免业务部门需求不明确、选择盲目或将信息部门排除在外，企业需要制定一套数字化选型建设的标准化指导文件。该文件应详细说明从需求提出到实施上线各个环节的操作流程、方法及评估标准，明确各部门的职责，并严格执行选型流程。（这里可参考上述织信低代码解决方案）此外，企业应加强对供应商的多维度能力考察，确保数字化转型建设所需的多方融合发力得到有效实现。