金川集团：建设世界一流财务管理体系，向万亿营收冲刺

金川集团股份有限公司成立于 1959 年，总部位于甘肃金昌，是甘肃省人民政府控股的特大型采、选、冶、化、深加工联合企业，主要生产镍、铜、钴、黄金、白银、铂族贵金属及先进有色金属材料和化工产品等，产品广泛应用于航空航天、核电军工、生物医用材料、新能源及电池制造等国民经济和国防工业各领域。

近年来金川集团加快推进高质量发展，进入了建设世界一流企业的新时期。2023 年，集团镍产量居世界第三，钴产量居世界第五，矿产铂族金属产量亚洲第一，铜产量国内第四，位列世界 500 强第 289 位，中国企业 500 强第 84 位，中国制造业企业 500 强第 32 位，中国有色行业第 4 位。

金川集团财务共享中心负责人段文波在接受采访时表示，企业营收想要从千亿规模迈进万亿规模，必须依靠新质生产力。金川集团围绕国资委建设世界一流财务管理体系要求，借助数智化手段，通过财务共享模式，建立稳定的财务支撑架构，为新业态提供配套能力支撑，加速企业数智化转型。

1 从千亿到万亿的蜕变，离不开新质生产力

金川集团目前营收是 3300 亿，目标是到 2030 年营收达到万亿规模。段文波坦言，这是一个相当有高度的目标，作为传统行业，如果只依靠传统方式，增量的空间会很小，是无法达成目标的。必须依靠科技依靠新质生产力的力量，才能做到千亿到万亿的一个蜕变。

国有企业正面临改革破局的关键期，尤其钢铁行业，如果自己不改变就会被替代或被市场淘汰。

金川集团寻求通过数智化转型实现创新变革。2003 年，金川集团与用友正式合作，20 多年里经历了从单体核算到网络核算，再到财务共享的财务管理建设过程。2018 年，金川集团开启财务共享项目建设的探索，2020 年正式开始建设。

财务共享建设的过程不仅是财务管理的转型，而是以财务为抓手实现业务创新与管理变革的过程。

2 以业财融合，落实世界一流财务管理

财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，提出 1455，即 1 个目标，4 个体系、5 个能力，5 个目标。金川集团也在遵循指导意见落实建设世界一流财务管理体系。

段文波认为，每家国企建设世界一流财务管理体系的方法不尽相同。

金川集团为建设世界一流财务管理体系，打造了“以财务服务处理为核心，以报表合并和业财融合为两翼”的综合性财务数智化平台。实现财务精益化管理提升，以及运营效率的有效提升。

金川集团围绕“财务”“共享”“服务”三个关键点，发挥财务共享管理数字化主航道作用，集成共享人力资源、资产管理、采购供应、资金管理等基础业务系统的数据信息。业务驱动财务会计信息，打造工作高效、数据准确、业务全面、信息集中的服务工作平台。

业财融合，很多人认为业务机构和财务机构的合并就叫业财融合，或者说让业务人员掌握财务知识，财务人员掌握业务知识或从事业务岗位叫业财融合。段文波指出，这是误区所在。他认为业财融合应该是流程化的融合。在流程中财务和业务是并行且各司其职的。

业财融合的难点在于顶层设计，在于如何转变人的观念，如何建立良好的激励政策。

金川集团建设具有自身特色的财务共享服务中心，构建载体、落实管控，完善内控，统一标准。形成了三财职责体系，即搭建形成战略财务、共享财务、业务财务的“三分财务”体系，探索“四财联动”新模式（司库管理）；会计质量得到进一步提升，如财务核算标准化落地，会计核算实现统一集中处理，会计报表统一编制，提升质量。

3 财务精益化管理提升，业务增量不增人

通过财务共享建设，金川集团财务精益化管理能力得到较大提升。全面预算实现线上编制，费用实现预算过程管控；细节管理实现系统管控。比如商旅费控，此前金川集团差旅费管理手段单一，就是事前审批。但是经过酒店、航司等数据的归纳，金川可以便捷了解机票的动态价格，并及时反馈到业务，可以驱动业务有序规划商旅行程并提前订票。金川集团针对差旅费配置旺季城市与旺季期间共六大类，住宿标准共 10 个；涉及地级城市 293 个，配置专项收支项目前置申请，实现系统强控，很好的满足内控管理要求；资金实现系统全流程管理，将开票/受票、收付款嵌入财务共享系统，实现了母子公司协同。将线下对账过程移至线上，改变了原先人工模式，真正实现业财联动与协同。

在细节管控方面，必须强调内控的重要性。对于国有企业而言，必须符合国资委的监管要求，在报销时对一些特定词汇非常敏感。例如，报销单据中出现“茅台”这两个字，会面临诸多困扰。因此，金川集团在系统内置了一个敏感词汇库，现在已经有 60 多个敏感词，如“茅台”、“KTV”等，这些是不允许出现在报销单据中的。如果员工在提报单据时出现相应词汇，系统会给予提示，以此降低财务人员自身的职业风险以及实现员工的合规管理。

通过财务共享中心的建设，流程重塑、组织重构、标准再造，会计处理的人均效能显著提升。凭证自动化率达到 90%以上，作业人员效率提升 25%左右。资金集中支付效率得到提升，95%以上为线上操作，较财务共享中心上线前人员节约 14 人；通过数智化技术手段实现自动付款、智能审单，实现“增量不增人”目标。

作为传统制造加工企业，成本降低就是核心竞争力。金川集团从 2010 年开始尝试用不同手段来降低成本，比如阿米巴作业成本、标准成本、工序成本等。

段文波举例，在构建矿山成本管控模型时，有一位资深的会计，在 Excel 表中完成了模型的搭建。然而，这个工具模型仅他个人能熟练使用，这导致了传承和迭代上的困扰。一旦有新会计加入，或者原来的同事退休或休假，模型的使用和维护便成了问题。

但通过作业成本管理的引入，金川集团从作业层面延伸至生产要素和产品，为成本管控增加了一个新的维度。以矿山的提升作业为例，在竖井提升中，主要任务是七斗提矿，主井提升的工作效率直接影响矿山的运营。然而，以前的财务数据并未直接反映这一作业的具体消耗，如耗电量、人工成本和链条磨损等，以及实际提升的矿量。当我们将这些因素与提升作业对标时，发现成本波动极大。这是因为，其直接关联的对象并非矿石产品，而是提升次数或每次提升的机斗。

通过实施管控，金川设定了明确的管控目标和手段，关注作业效率。例如，一个机斗的核载是 40 吨，需要确保每次提升都接近或达到这个载重量。然而，这一细节往往只有提升作业的人员清楚，而工区主任、车间主任和厂长则可能并不了解，因此他们缺乏管控的抓手。但当通过作业成本将数据反馈给这些管理人员时，他们就能清晰地看到各班组的作业效率波动，并据此进行管理。

他们发现作业效率高是因为班组充分利用了每次提升，将能源消耗降至最低；而效率低则可能由于工作环节中的各种问题导致资源浪费。尽管这只是矿山运营中的一个细节，但仅仅是矿量就达到 1200 万吨，基于这一数据基础，成本的降低潜力是巨大的。

4 财务共享赋能集团数智化转型

未来，金川集团将全新打造“以财务服务处理为核心，以报表合并和业财融合为两翼综合性财务数智化平台，实现全集团核算标准统一、财务信息集中共享、财务数据高效应用，支撑全集团财务职能转型，全面支撑集团快速、协调、健康发展。

具体通过一套系统、二个平台、三级应用、四位一体，实现五个能力提升。

一套系统：建立一套统一财务数智化系统，实现集团内财务核算统一，将财务内核做实做强。通过财务、业务数据治理，将财务目体系、基础档案管理、权限、业务数据接口的标准化管控；

二个平台：建立一个财务共享处理中心，统一核算体系、实现集团一本账，支撑集团合并与财务分析；一个财务共享运营中心，横向实现业财融合，纵向打通数据联通通道；

三级应用：系统集中部署，三级应用（集团-子集团-业务组织），集约化系统建设，实现多产业、多层次、多维度的管理需求。并允许在集团标准体系框架下拓展和深化，既满足统一模式下统计合并，也支持子集团及业务组织选择及延伸；

四位一体：实现财务与业务系统、预算系统、财资系统深度融合，支撑“预算管控-财务核算-资金结算-考核分析”信息有效协同和联动，实现四位一体的闭环管控。

基于以上建设，最终实现标准管控能力、业财融合能力、数据采集能力、财务分析能力、风险监控能力，五大能力提升。

财务共享建设不是一蹴而就的，也不是心血来潮。段文波结合金川集团的财务共享经验，为其它企业带来一些参考意见。首先，财务共享要做好顶层设计，最关键的是依托企业管理中真正想要实现的目标，设计方针；第二，信息化提升和改造是基础。比如做好基础数据标准化与统一工作，这是不能省略的一个步骤；第三，组织架构和人员的调整是难题，这需要帮助关键人员转变观念；第四，务实推进是基调；第五，资源投入不可少。