《精益创业》摘要

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孙苏勇
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发布于: 2020 年 08 月 18 日
《精益创业》摘要

最近重读《精益创业》,就顺便做了一个摘要。摘要是用xmind做的,可是导成图片的话阅读起来非常不直观,所以使用markdown输出进行了二次编辑,要命的是markdown的格式在各个编辑器里支持总有些差异,尤其是这个列表缩进很是头疼,花了不少时间修改。



这篇内容纯粹是对书籍的摘要,后面打算再重读《四步创业法》与《精益数据分析》,同样做个书籍摘要。现在就以这个著名的开发——测试——认知循环开始吧。





精益创业

五项原则



  • 创业者无处不在



  • 创业即管理



  • 经证实的认知



  • 开发——测量——认知



  • 创新核算

新创企业失败原因



  • 好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。

  • 当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后,一些创业者和投资人干脆撒手不管,回到”想做就做“跟着感觉走的状态。

愿景

总述

  • 把创新管理作为一门新的学科。

  • 阐述一种评估进展的新方法——经证实的认知。

开端

  • 创业管理

  • 建立新创企业是一个组织机构建立起来的过程,也因此,它需要引入管理。

  • 精益创业的根基

  • 来源于精益生产。

  • 精益创业以”经证实的认知“为衡量标准。

  • 新创企业的增长引擎(engine of growth)。

  • 愿景——战略——产品:愿景是目的;为了实现愿景而有了战略,包括商业模式、产品方案计划、对合作方的竞争对手的看法,以及谁是顾客的设想等;而产品是这个战略的最终结果。

  • 产品在优化过程中的不断改变——调整引擎(tuning the engine)。可能伴有战略的改变——转型。

  • 创业即管理。



定义



  • 谁才是创业企业家

  • 所有类型的创业企业家:从毫无背景、志向远大的年轻人,到大公司中经验丰富的远见卓识者,以及那些令他们肩负责任的人。

  • 何谓创新企业

  • 新创企业是一个由人组成的机构,在极端不确定的情况下,开发新产品或新服务。

  • SnapTax的故事

  • 大企业的创新故事——个人退税产品——财捷公司

  • 七千人的精益创业

  • 财捷公司

学习

  • “学习”二字不能成为掩饰失败的惯用借口,重建”学习“的概念——经证实的认知。

  • 说明新创企业进展情况的一种严格方式,进展可能被企业不确定的成长环境所掩盖。

  • 实证的展示过程,发现新创企业当下和未来商业前景的真相。

  • 更加切实、精确,比市场预测或传统的商业计划更快速。

  • IMVU经证实的认知

  • 价值 VS 浪费

  • 精益的思维方式把价值定义为”向顾客提供利益“,除此之外的任何东西都是浪费。

  • 从何证实

  • 正确看待新创企业生产力的方式:并不在于我们开发了多少东西,而在于我们的努力换来多少经证实的认知。

  • 零的愚勇

  • 用经证实的认知减少对零的无畏造成的浪费。

  • IMVU之外的启示

  • 精益创业不是各种技巧的合成,而是新产品开发的方法原理。

实验

  • 从点金术到科学

  • 用实验测试战略

  • 胸怀大志,从小处做起

  • Zappos案例

  • 鞋类电商

  • 为了长期改变,立即进行实验

  • HP卡洛琳的志愿者活动

  • 化整为零

  • 把大的愿景分解成一个个独立的部分。

  • 创业者最重要的两个假设——价值假设和增长假设。

  • 价值假设(value hypothesis):衡量的是当顾客使用某种产品或服务时,它是不是真的实现了其价值。

  • 增长假设(growth hypothesis):用来测试新顾客如何发现一种产品或服务。

  • 技巧:贵宾式最小化可行产品(concierge minimum viable product)

  • 实验也是产品

  • 柯达影廊(Kodak Gallery)案例

  • 成功不是实现一项产品功能;成功是学会如何解决顾客的问题。

  • 乡村洗衣服务

  • Village Laundry Services, VLS

  • 印度洗衣服务案例

  • 政府部门中的精益创业

  • 奥巴马《多德—弗兰克华尔街改革与消费者保护法案》催生新联邦机构消费者金融保护局(CFPB)的创建过程案例。

驾驭

总述

  • 深入研究精益创业方法的细节,通过核心的”开发——测试——认知“(Build-Measure-Learn)反馈循环,提示重要的转折。

  • 概念——开发——>产品——测量——>数据——认知——>概念……的反馈循环,在循环中把总时间缩到最短。

  • 最小化可行产品(minimum viable product, MVP)

  • 创新核算(innovation accounting)

  • 虚荣指标(vanity metrics)

  • 可执行指标(actionable metrics)



  • 转型

飞跃



  • 战略基于假设

  • Facebook案例

  • 新创企业早期努力的目标,应该是尽可能迅速地验证这些假设。

  • 类比和反证

  • 兰迪·科米萨《制订B计划》(Getting to Plan B)一书详细讨论了“信念飞跃”的概念,使用“类比“和”反证“的框架方法来制订策略。

  • “适逢其时其地”之外

  • 成功案例和失败案例之间的差别在于,成功的创业者高瞻远瞩,有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分动作顺利,哪些部分误入歧途,然后相应调整策略。

  • 价值和增长

  • 价值创建 VS 价值破坏

  • 现地现物

  • 注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上,是丰田生产体系中最核心的原则之一。(genchi gembutsu)

  • 2004款塞纳车的首席工程师对北美市场的深入考察方式,销量比2003款增长60%。

  • 走出办公大楼

  • 人亦是重要的衡量指标

  • 设计和顾客典型

  • “顾客典型”是一个简明的文件,旨在将顾客具体化。

  • ”顾客典型“是一种假设,而非事实。

  • 分析瘫痪症

  • 市场调研、顾客交谈中的两种危险

  • “跟着感觉走”——急于开始

  • 分析瘫痪症——无休止地调整计划

  • 解决方法

  • 最小化可行产品

测试

  • Groupon案例

  • 从“集体行动平台”的成效不佳到团购网

  • 最小化可行产品的实例

  • 为什么第一个产品不完美

  • 任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰,都是资源和时间上的浪费。

  • 根据最小化可行产品的复杂程度,它可以从一次极简单的“冒烟测试”,到一个存在问题、缺失某些功能的早期产品原型。

  • 视频最小化可行产品

  • Dropbox案例,创始人拍视频介绍产品,公测版等候名单一夜间从5000人上升到75000人。

  • 贵宾式最小化可行产品

  • 桌上美食(Food on the Table)

  • 针对一位顾客一家店开始

  • 该情形中,个人化服务不是产品,而是企业增长模式的一种学习认知活动,用于检测信念飞跃式的假设。

  • 别在意那八个幕后人员

  • Aardvark

  • 开始定位问答式搜索(虚拟助手)

  • 早期后台通过8个真人来应对问询

  • 最后写下Aardvark软件是通过即时通信(IM)运作的。

  • 最终5000万美元被Google收购。

  • 质量和设计在最小化可行产品中的角色

  • 放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。

  • 开发最小化可行产品中的减速路障

  • 法律问题、对竞争对手的恐惧、品牌风险,以及对士气的影响。

  • 从最小化可行产品到创新核算

  • 精益创业模式的核心所在

衡量

  • 一家新创企业的工作是:

  • (1)严格测量企业目前的状况,正视评估中提示的现实真相。

  • (2)设计实验,从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。

  • 为什么看似枯燥的核算将改变你的生活

  • 在各行业均可行的核算框架

  • 创新核算始于把信念飞跃的假设转化为定量的财务模型

  • 如何实行创新核算——三大认知阶段性目标

  • 确定基准线

  • 使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。

  • 调整引擎

  • 新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态,这期间可能要经过多次尝试。

  • 转型还是坚持



  • IMVU的创新核算

  • 每天花五美元提升产品

  • 漏斗式衡量指标

  • 同期群分析(cohort analysis)

  • 分别接触产品的每组顾客的表现,每一组被称为一个同期群。

  • 优化 VS 认知

  • 小心虚荣指标

  • 比如单纯地看待总顾客数量等

  • 可执行指标 VS 虚荣指标

  • Grockit在线教学

  • 早期的虚荣指标——顾客总数和回答问题总数。

  • 同期群和对比测试

  • 从关注总数指标转向以同期群为基础的指标。

  • 从事后再找因果关系,改为把每个新产品的发布当做一次真实的对比测试。

  • 看板——对产量的控制

  • 只允许一定数量的用户故事存在于任意四个阶段中——尚在产品列表中、正在开发、完成(技术角度上的功能完成),以及处于验证的过程中

  • Grockit的假设测试

  • 对延迟注册的试验

  • 三个“可”的价值

  • 可执行

  • 必须清楚地显示因果关系

  • 可使用

  • 对付数据滥用的方法

  • 把产品报告做得尽量简单,让每个人都能理解。

  • 指标的使用性也指更多人能方便地获得产品报告。

  • 可审查

  • 必须确保数据对所有员工来说都是可信的

  • 记得“人也是衡量指标”。

  • 在产品报告的创建中,必须确保生成报告的机制不会太复杂。

转型还是坚持

  • 创新核算带来更迅速的转型

  • Votizen(选民网)案例

  • 能实现的转型数量决定新创公司的跑道

  • 转型需要勇气

  • 未及时转型的三个原因

  • 虚荣指数会让创业者形成错误结论,活在自己的个人世界中。

  • 如果创业者没有一个清晰的前提假设,他几乎不可能经历完整的失败,而未经失败的人通常很难产生冲劲儿,作出根本的转型改变。

  • 很多创业者心存恐惧。

  • Path的案例,限定50个好友。

  • “转型还是坚持”的会议

  • 企业根据自身节奏把握“转型还是坚持”会议的常规召开频率。

  • 财富前沿(Welthfront)案例

  • 放弃所有游戏顾客(选拔业余投资者),转型到专心为顾客提供投资管的专业经理人服务。

  • 转型失败

  • 很多公司难以做出转型决定。

  • 转型列表

  • 放大转型

  • 产品中单独的一个功能特性成为产品全部。

  • 缩小转型

  • 整个产品转化为一个更大型产品中一项单独的功能特性。

  • 客户细分市场转型

  • 客户需求转型

  • 大肚三明治案例:开古董店为吸引用户卖三明治。

  • 平台转型

  • 从应用产品转为平台产品,或反方向的转化。

  • 商业架构转型

  • 高利润低产量(复杂系统)模式

  • 低利润高产量(规模运营)模式

  • 价值获取转型

  • 公司获取价值方式的转变

  • 增长引擎转型

  • 病毒式

  • 黏着式

  • 付费式

  • 渠道转型

  • 公司把产品交付顾客的途径称为销售渠道,或分销渠道。

  • 技术转型

  • 唯一的问题是新技术是否能比已有技术提供更优越的价格和产品性能。

  • 转型是一个战略假设

  • 有转型能力无法代替成熟的战略思考。

  • 杰弗里·摩尔的产品生命周期定律:鸿沟阶段(Chasm)、龙卷风阶段(Tornado)和保龄球道阶段(Bowling Alley)。

加速

总述

  • 探讨通过”开发——测量——认知“反馈微循环令新创企业尽量加速的技巧。

批量

  • 装信案例,分步骤批量和一封封完成。

  • 创业活动中的小批量

  • IMVU的小批量实践

  • 免疫系统——借鉴自丰田的安灯拉绳

  • 软件之外的“持续部署”

  • 硬件变为软件

  • 手机、平板

  • 快速的生产改变

  • 三维印刷和迅速建模的工具

  • 小批量的实例

  • SGW设计公司(SGW Designworks)为军方制造战地X光系统。

  • 教育中的小批量

  • 网上教育机构”学校总动员“(School of One)每日针对性的排课表

  • 大批量的死亡螺旋

  • 要拉动,不要推动

  • 清洁技术中的假设拉动——字母系统能源公司(Alphabet Energy)案例

成长

  • 增长来自何方

  • 可持续城增长的特征体现在一条简明规则中

  • 新顾客是由以往顾客的行动带来的

  • 以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种

  • 口碑相传

  • 产品使用带来的衍生效应

  • 有资金来源的广告

  • 重复购买或使用

  • 三种增长引擎



  • 黏着式增长引擎

  • 需要有高的顾客保留率

  • 规则

  • 如果取得新顾客的比率超过流失率,产品将会增长。

  • 增长的速度取决于”复合率“,就是自然增长率减去流失率。

  • 病毒式增长引擎

  • 依靠人和人之间的传递

  • 案例:Hotmail、欢乐厨妇、南方生活、简单美味

  • 病毒系数

  • 该模式必须关心如何提高病毒系数

  • 付费式增长引擎

  • 要么提高来自每位顾客的收入,要么降低获取新顾客的成本。

  • 技术上的告诫

  • 每次关注一种增长引擎

  • 增长引擎决定产品/市场契合

  • 产品/市场契合(product/market fit)

  • 一家新创企业在调整引擎的过程中,使用创新核算评估每次开发——测试——认知的反馈循环,可以衡量自己是否向着产品/市场契合靠拢。

  • 引擎停滞之时

  • 都会遇到的问题

适应

  • 建立自适应组织

  • 会不会走得太快?

  • “安灯”拉绳调节速度

  • “五个为什么”的智慧

  • 核心精髓是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来。

  • 丰田机器运转停止的案例

  • 按比例投入

  • 按问题的五个等级,不断向每一级按比例投入解决方案。

  • 自动速度调节器

  • 五个为什么天然的速度调节器

  • 五大罪状之魔咒

  • 避免方法

  • 分析根本原因的时候,让每个受问题影响的人齐聚一堂。

  • 起步

  • 对第一次错误要容忍

  • 不允许同样的错误发生两次

  • 面对令人不快的真相

  • 没有经理或团队领导的支持,要慎用此法(五个为什么)。

  • 从小处做起,尽量具体

  • 委派一位”五个为什么“负责人

  • 五个为什么的实例

  • IGN娱乐公司案例

  • 不要把”历史包袱“放到”五个为什么“的流程中

  • 适应较小的批量

  • QuickBooks(财捷公司产品)案例

  • 第一年:完成失败

  • 第二年:肌肉记忆

  • 第三年:全面爆发

创新

  • 如何培养颠覆式创新

  • 稀少但稳定的资源

  • 独立的开发权

  • 与绩效挂钩的个人利益

  • 创造实验平台

  • 保护上级组织机构

  • 合理的畏惧

  • 把创新藏在黑匣子里的危险

  • 建立创新沙盒来应对

  • 1、任何团队都可以在沙盒中创建一项真正的对比测试实验,实验仅仅影响沙盒内的产品或服务(对由多部分组成的产品而言),或某个顾客细分市场或范围(对新产品而言)。但是:

  • 2、有一组团队必须从头到尾观察整个实验过程。

  • 3、实验进行的时间不得超过一个特定时长(简单的功能实验一般为时几周,颠覆性创新的实验用时久一些)。

  • 4、实验不应影响一定数量之外的顾客(一般用占公司全部主流顾客群的百分比表示)。

  • 5、每项实验的评估必须使用含有5~10个(不能超过)可执行指标的统一标准化报告。

  • 6、每个在沙盒设置中工作的团队,以及每个开发产品,都必须使用相同的衡量指标评估成功与否。

  • 7、任何一个建立实验的团队必须在实验进程中监测衡量指标和顾客反应(支持电话、社交媒体的反应、论坛里的帖子等等),如有重大情况发生,应马上停止实验。

  • 由内部团队负责

  • 培养管理组合

  • 创业企业家是一个职业头衔

  • 成为现状

杜绝浪费

  • 从泰罗开始

  • 组织的超能力

  • 调整创新是如何发生的想法,就能系统化地实现更好的创新成果。

  • 体系置前的一些危险

  • 产品开发的伪科学

  • 新的研究计划

  • 设立新创企业实验室,测试所有种类的产品开发方法论。

  • 长期股票交易中心

  • 除了纯研究目的之外,我相信我们的目标应该是改变创业活动的整个生态系统 。

  • 总结

  • 精益创业必须避免教条主义和僵化的思想体系。

  • 杜绝浪费人们的时间。





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不读书,思想就会停止。 2018.04.05 加入

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