日常的情绪控制

今天下午和同事 A 沟通一个问题，期间她的情绪也上来了，不断的坚持她的观点，现在想回顾过程做个记录。

事情起因

事情的原委是出于一个生产的事故。在周末上线了系统变更后，由于上线的操作步骤没有写清楚退出的方式，所以导致操作员错误的将整个服务关闭了。关闭服务的当时触发了告警，又因为事件经理自认为今天有对应系统的投产，且告警在投产窗口附近，所以当做投产中的正常停机也没有通知运维的同事，最后在周一的时候业务发现系统登录不进去才发现系统服务没启动。情况进行初步分析后，问题出现有 2 点：

• 项目组投产的操作步骤没写清楚。

• 数据中心事件经理在收到告警的时候没有尽职责去确认。

在分析事件的时候，毕竟周六上线到下周一早上，将近一天半的时间竟然没有任何触点能提醒到项目组系统服务没启动，我就和负责的几个同事开始梳理问题，其中发现了一个细节：A 在周六晚上看到有警告邮件（触发事件经理告警的同时系统也会发邮件给项目组同事），所以问了当天负责运维支持的 B 是否有确认邮件信息，B 回答“应该是因为投产所以导致告警吧，如果有问题数据中心会打电话通知的”所以 A 和 B 最后都没有去跟进。

基于以上的深入一层的分析，情况也很清晰，当时有两个误判：1. 事件经理一定会发现问题并通知 2. B 没判断不了 A 什么时候投产完成，因此如果服务意外中断发生在投产时间附近，很容易造成误判。第一项是数据中心的事件经理组需要整改的，我留给他们跟进。基于整个研发团队也是事件的第一责任人，我还是争取看下团队有什么可以改进的，初始建议所有告警都需要上生产去确认情况，但经讨论还是需要有准确一点的方式/流程来确认真实的警告，不然上线前后总是喊“狼来了”，长期以往会逐渐的失去初始的警觉。后续找了个折中的方式：“建立运维微信群，发布前后在群里发个时间戳，那样告警不在投产时间戳范围内，那就要去确认和解决了。”

带情绪的沟通

在这个节点上，A 开完事件会议回来了，听了初步的建议项，她的答复是：“我不觉得是我们的问题，问题在于事件经理没有通知我们”，这个时候我开始复述当时讨论过的观点，“如果 B 当时接到事件经理电话，也很可能判断为投产照成的，因为他没有有效的办法判断”“那如果事件经理给了电话，B 就不会这样判断的。”。。。 随着几次的沟通，我发现我们掉到了一个死循环里面，并且 A 言语中带着一个对立的情绪，认为就不是自己的错。

情绪就是这样，往往一个情绪「腾「一下起来，就可以让你自动处理许多复杂的事情。我以前也会遇到这种情况，A 的情绪往往会影响我的情绪，这个时候双方带情绪的时候，是没办法通过道理说服的对方的。这个时候，我抽离出原来的解释“我觉得你现在预设是讨伐谁要对这个问题负责，可我们现在重点的是梳理下投产流程那些可以改进，我不是要解决出问题的人而是流程哪里能改进”，立马 A 同事也走原来的循环，虽然还是带着情绪，也还直接回复“好吧，就是在微信群里更新投产时间，我没有问题。”

很多时候情绪上来的时候会将事情整复杂，没办法到达想要的结果。在带有情绪的时候能客观的做出判断还是需要时间积累和加以准备。