凤凰项目(Phoenix Project)精要 - 随笔 - 下
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C-30
关于我们究竟应该做什么,需要有更多的线索 --》 步步逼近某个重大的领域
更宏观一些,作为全套流程的设计者那样去思考 --》着眼于整个工作流,确认约束点的位置,并竭尽所能地运用各种技术和流程知识来确保工作得到有效执行。
发现极具潜质的罕见人才,决定关注他的未来并持续投资 --》能够经受这一切考验的绝非常人。
所有事情都是共同完成的,如果一个工作中心和其他工作中心作对,那么每一点进展都会变得举步维艰
节拍时间 --》 跟上业务需求的周期时间
在你负责的领域内,关键操作的周期时间(转换时间)一定要小于节拍时间,才能跟上业务需求
第二工作法: 建立一条反馈环路,一直往回通向产品定义、设计及开发的最初环节,甚至延伸到产品流程的更早阶段
在 IT 价值流三步工作法
仔细观察所需的全部步骤,然后提出一系列预备和改进措施 --》 想出办法来降低转换时间,提升协同工作效能,让部署时间加快
确保部署环境时刻准备就绪,按需投产 --》 创建和部署流程自动化,将基础架构当做代码一样对待 --》构建一步到位的生产环境和部署流程
版本化控制“创建环境所需的每一样东西” ---》 从代码编写签入到投产的整个价值流 --》环境创建和部署流程标准化、自动化
如何才能保证在敏捷开发流程的每一个阶段,不仅有可推出的代码,还能具备能够部署这些代码的工作环境
有准备的头脑风暴、调查研究、共同开展实践性验证
多个工作中心合而为一 --》整个工作周期完全实现了自动化,形成了单一工作流,并且去掉了所有的准备时间
代码在投产之前,实际上并未产生任何价值
究竟应该把什么东西自动化?
不要一直盯着部署目标速度,而要关注业务敏捷度
业务敏捷度不仅要看生产的净速度,更要看捕捉和适应市场变化并为此承担更大风险的能力 --》 关乎持续不断的尝试
C-31
“特别行动队”
需要聚焦的问题是部署流程以及构建环境的方法 ---》 避免交付过程中犯根本性的错误
弄清楚当前整个部署流程从头到尾究竟有多少个步骤和环节?
每个步骤和环节就像一个工作中心,都有着不同的机器、人员、方法和测评
IT 工作是典型的知识工作,是无形的,因而难以有效追踪,可能出错的地方也要多的多 --》 一个小失误就能让一切崩塌。
IT 工作应该更加严格、更守纪律、更有规划性。
把要做的事项确切地写下来,对每个步骤做客观的考量
一起来攻克已知的问题,而不要相互指责! --》 真正通力合作,并且无愧于彼此的信任
价值流图:精益生产的工具和技巧
代码签入、打包、版本控制、生成部署包、记录代码和配置、更新发布指南
通用环境创建流程:构建开发、测试、预生产和生产环境,并保持同步以实现一致性 --》环境标准化,通用的构建过程和部署工具
如果我们重新设计流程,就需要让正确的人员事先介入
该怎样设计生产线,让工作永远不会往回走,让工作流快速高效地向前移动?
C-32
团队真正的挑战:如何让所有人同心协力,向共同的目标迈进!!!
从一个干净的代码基数(应用)入手 --》标准化、自动化,以确保具备长期支持能力
需要一个收到关键相关人员尊重,对 IT 架构有足够深入经验,并能描述应该构建怎样的应用才能在投产后真正管理和操作的人 --》 技术关键人
C-33
“恶语中伤” :通过在管理层和关键人扭曲事实、散布谣言的方式进行道德绑架和强制站队 --》及时澄清和说明,争取相关人支持、防止事项和资源受到阻碍
新技术的引进:虚拟化、容器化、云化 --》 可行性的探索,创建应该考虑到的风险和应对措施列表 --》 应对控制清单
构建和部署流程自动化、变更流程完善 --》 提升效能和减少变更错误的最佳入手点 --》快速重新构建和发布,而不是花大力气去拯救崩溃的系统
在每件事都进展顺利时加班,而不仅仅是出现大问题时熬夜加班
流量控制:怎样应对流量激增?
“实际的成效”是获得广泛支持的最有利因素!!!
定期检查:确保对产品有日常访问权限的开发人员仅仅具备只读权限
每当开发人员提交了代码,就进行一次测试。
变更管理流程融入安全合规审计环节
C-34
应急措施分类与操作列表:硬件扩容、服务降级、关闭计算密集型功能、启用特性开关等等
优化数据库查询功能
集思广益式地解决问题,但不是以临时性的头脑风暴(毫无准备的胡说八道)
成立“独角兽”项目 --》 样板工程 --》 开路先锋:流程和步骤的建立、新技术和工具的引用、实际效能的迭代
“迟做总比不做要好”!!!
管理层有义务将公司、部门的需求和面临的风险告知项目团队
如果阻碍我们朝着既定方向前进的障碍来自公司外部 --》 需要有影响力和决策权的管理层介入 --》 重新获得对系统和底层架构的完全控制,“重塑生产能力”
最主要的风险是什么? --》 短期内解决问题的办法 --》 在推进过程中想出长期战略
外包商可能会在工作移交中出难题,受影响的工程师也会对我们充满敌意 --》 访问权限的控制
“记住谁是你的老板,可以绝对地给你安排和评价工作” --》 !!!
C-35
如何让团队成员产生职责认同感和工作成就感??? --> 团队效能的意识基础
团队应把不少于 20%的时间用于预防性基础架构的建立与完善,并从具体事项上体现出成果 --》 先重构或替换最脆弱的三个部分,使之更加稳定
协同工作 --》 让代码和基础架构更能应对故障:有适应力的、坚固的、经久耐用的 IT 服务
协作的部门和团队之间,不能做出相互排斥的决定。--》 达成共识和一致行动是激发所有动力的前提条件。
落地第三工作法的最快路径 --》 制度化地建立一种文化,强调勇于冒险以及从失败中汲取教训的价值观,强调通过反复实践以达到炉火纯青的必要性
真正的改进应该能够体现在日常工作的所需所用上,应用到日常工作之中。
以迭代式的实践帮助我们理解客户的真正需求!!!
IT 部门的领导者:不应过分纠结于问题的细枝末节,更应该最合理利用公司资源,达到业务价值最大化的目标。
IT 不只是一个部门,也是一种常用常新的技能 --》 理解技术能够做什么,不能够做什么,是具备核心竞争力的关键。
一个不具备基础硬性 IT 技能的团队或项目,是大概率要遭受巨大挫折的 --》 管理者要权衡利弊,控制影响范围。
希望看到你成长、学习,并掌握成为管理者所需要的新技能 --》 谁的视角和需求???
成为管理者需要很多很多的帮助,需要富有经验的高层来指导和纠正。
信息时代,真正了解 IT 系统的管理者更能独立把控正确的前进方向。 --》 一旦 IT 失败,业务也就会失败。如果把 IT 组织好,那么业务也会大概率成功。
可预见的“回报”,可控的“成就” --》 对个人、职业生涯和家人来说,都很重要!!!
对于一个成规模的团队,从初步建立到稳定成熟,一般都有着三年的发展期。---》 个人状态基于组织平台,大体也遵循这个周期。
如果能够和我尊敬、信任并由衷喜爱的同事,通力协作,共同成就,将是极佳的体验!!!
主观上都有 50%的可能被淘汰 --》 遵循本性,尽力而为,无愧自己与在乎的人。
该如何寻找和培养你的接班人和帮手?
!!!你身边有很多经验丰富的人,他们也在踏上同样的旅程,所以你可别因为不去找人帮忙,而变成一个失败的傻瓜!!!
!!!至少你需要一些事项上的伙伴与帮手!!!
有效地管理 IT 不止是一种关键能力,也是重要预测指标 ---》 企业管理技术的实践水平
当遭受那么多的误解和管理不善的时候,感觉职业生涯很受打击
当意识到自己对改变结果无能为力,就会觉得吃力不讨好,沮丧懊恼
是时候做出抉择和改变了!
面向未来,任何阶段都只会更加前途未卜!!!
去学,去应对挑战!!! ---》 注定要经历职业生涯最具挑战性的三年!!!
保持兴奋,内心平和,去勇敢迎接变化!!!
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