说明

讲师：首席架构师



1. 发现问题的真正所在

1.1 问题发现模式

1. 人们经常会把解决问题当做问题的定义，而解决方案往往来自口才最好的那个人（或者最有权威的那个人）。-- 猜对大老板的问题，才能破解彼得定律。大老板是要提拔真正有能力、有格局的人。不靠谱的方案，要变成口才最好的人，把不靠谱的方案搅黄了。



1. 绝大多数人只知道自己要执行的解决方案，而不知道自己面对的问题是什么。



1. 问题 = 期望 - 体验



1. 处理关系优于解决问题。



1. 太多的问题被人们的适应能力忽略掉了，直到有人解决了这些问题。 -- 阿里软件 解散高手的段子。



1.2 问题提出模式

1. 如果某人能够解决问题，而TA自己却感受不到问题，那么就让TA感受一下。



1. 如果你想解决一个问题，试试【让情况变得更糟】（亡羊补牢）。



1. 把【我的问题】表述成【我们的问题】。



1. 给上司提封闭式问题，给下属提开放式问题。

2. 直言有讳

3. 批评而不是责难，对事不对人。



1.3 问题解决模式

1. 你没有解决问题，你只是用另一个问题代替这个问题。

2. 解决问题之前先想想这是谁的问题，你要取悦谁。

3. 许多时候你不需要提出解决方案，你只需要提醒问题的存在。

4. 以赞成的方式表示反对。

5. 把【我的问题】变成【你的问题】。

6. 把【他的问题】变成【我的问题】。

7. 适当的逃避问题（这个 idea 非常好，让我们组织一个会议好好讨论一下）。

8. 如果你不填老板想要的答案，你就是个傻瓜（一个管理者想要什么样的下属，就会带出什么样的下属）。

9. 如果明天早上所有困扰你的问题都消失了，你打算干什么？



1.4 问题不重要、未来才重要

1. 聚焦目标，而不是问题，不是所有问题都需要解决，不是所有问题都要分析清楚才能解决。

2. 关注问题解决后发生什么，不要关注问题是如何发生的。

3. 多问自己：我到底想要什么；少问自己：我究竟有什么问题。



2. 技术领导者的7种武器

2.1 交际 - 创建舒适的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题

交际的目的不仅仅是对人友好，装出一副好好先生的样子：

• 交际建立良好的氛围。

• 交际为彼此合作建立容错的空间和缓存的余地。

• 处理困难问题的时候，如果必须承受负面的代价，交际关系越好，承受能力越高。

• 强大的工作关系是合作和变革的发动机。



如何建立强大的工作关系？

• 积极合作的心态；

• 关注他们的思考讲话方式，用对方舒适的方式沟通；

• 快速简明清晰，让对方认可你的领导力，但是不要刻意展示自己智慧；

• 简单；

• 以对对方有效的方法为基础；

• 承诺，承诺自己的责任；

• 放弃做救世主的幻想；

• 合作；

• 慢一点，顺其自然；

• 演变优于剧变；



软技能：

• 即使说一些无意义的话 “天气不错”，也可以营造积极的对话氛围。

• 赞美：感谢大家准时到场。

• 谢谢玛丽为我们准备的材料。



2.2 情景 - 调节员工情绪，让员工从积极角度看问题，找到合理的解决方案

没有人在真空中生活工作。



了解情景：

• 讨论问题之前，先讲讲你自己吧，你在这里多久了？

• 你确切的职责是什么？

• 你的发展路径是什么？

• 你觉得你的优势是什么？

• 可以的话，聊聊你的生活吧。

• 你认为问题是什么导致的？



传递一个信息，你关注的不是TA的问题，而是TA这个人，你尊重并欣赏TA。



2.3 目标 - 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰

没有目标，就无法成功：

• 公司目标是第一位的，公司目标优于个人目标，对个人有利而对公司不利的目标最后也会事与愿违。

• 如果你想更快升职，就让自己的目标和公司的目标一致。

• 尊重员工的目标，不做伤害员工的事。

• 快乐的员工对公司贡献更多，公司对员工好，员工就对公司好。



给员工设定的目标必须有效：

• 目标必须现实可行，不是越多越好，越难越好。

• 具体目标要用可见行为描述，忌模糊不清。要准时 -> 八点开始工作，加班完成这个项目 -> 完成这个项目再回家。

• 从小目标开始，努力实现大目标。从容易的事情做起。



（自己的、下属的、部门的、公司的）目标是什么？如何达成目标？什么是实现目标的一小步？



2.4 资源 - 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标

• 出了问题可能并不是人可能有问题或者资源不足，可能是方法不对头。

• 不要回头看问题，往前找方法。

• 可能并不是资源不足，可能是资源未被合理使用，没有充分挖掘。

• 人在压力之下，可能会忘记自己知道的事。



2.5 评估 - 让员工对工作进度做自我评估，自己找到完成剩余工作的方法。

完美是一种幻象：

• 如果令你满意是10，你现在处于几？3. 你觉得现在的状况和以前有什么不同，哪些改善？还有什么吗？如果想做一些最小的改进，你觉得要做的事情是什么？做到这些事，需要多久？两周。如果做到这些事，你觉得会处于几？ 5. 约两周以后再次开会。



有效性评估：

• 一个会议进行图中，如果10代表到达你的期望，现在是几？如果是0，如何让会议有用？如果是3，我们得到了什么？



积极性评估：

• 如果0表示没有任何动力做事，10表示竭尽所能，我们现在是几？



2.6 导师 - 引导员工向前看，少问为什么，多问怎么办

• 关注未来而不是过去，我们对过去无能为力。

• 解决方案属于未来。

• 如果突然出现一个奇迹，你苦恼的问题不见了，你下一步会做什么？



2.7 赞美 - 赞美员工的某个员工，而不是泛泛赞美

大多数时候，赞美并不充足

• 不要假装赞美；

• 谢谢你昨天的加班，我们如期完成任务；

• 谢谢你的建议，我们节约了成本。



赞美不是奉承

• 奉承会有反效果，让人们不知道公司的标准和目标是什么



赞美与批评并不矛盾



3. 架构师之道

架构师金字塔

1. 一个杰出的架构师，团队几乎感觉不出TA的存在。

2. 次一点的架构师，大家都爱戴TA。

3. 再次一点的，大家都怕TA。

4. 而最糟的，大家都鄙视TA。



架构师的原则：

• 架构师任何事物按照自身的规律发展，TA让自己的行为符合事物的本质。同时TA又跳出束缚，让TA的设计照亮自己。

• 架构师用心旁观这个世界，而TA坚信TA内心的映像。TA的心像天空一样开阔，任世间万物来来往往。

• 优秀架构师不会夸夸其谈，TA只是做。当任务完成的时候，整个团队都会说：“天哪，我们居然做到了，全都是我们自己做的！”。



架构师的权力：

• TA让事物自然发展，毫不费力，也不强求。 TA从不失望，TA的精神也就永不会衰老。

• 懂得不说，说的不懂。没有头绪的人还在讨论过程，明白的人已经开始做了。



优秀架构师：

• 乐于用一个例子说明想法，而不是强加TA的意愿。TA会指出问题而不是戳穿它们。TA是坦率的，也是柔顺的。TA的眼睛闪着锋芒，却依然温和。

• 如果你想成为一个杰出的领导，就不要去视图控制什么。带着一个弹性的计划和概念推进，团队会管好TA们自己。你越是强加禁令，队伍越是没有纪律。你越是强制，大家越是没有安全感。你越是从外面寻找帮助，团队越是不能独立自主。



总结

感谢首席架构师 - 李智慧。

路漫漫其修远兮，未来的首席架构师们，未来是属于我们的。