技术总监亲述：工作授权不是甩锅，掌握这 8 步让团队战斗力提升 300%

文 / Kenyon，15 年技术管理经验，从程序员到技术总监，专注于技术团队管理、架构设计和 AI 落地实践。

摘要：授权不是甩锅，而是技术管理者的核心能力。本文从技术总监的视角，分享 8 步科学授权法，揭示授权的核心原则、具体方法、注意事项和风险防范策略，帮助技术管理者打造高绩效团队，实现从"个人英雄"到"团队领袖"的转变。

引言

大家好，我是 Kenyon，前面三篇文章分别介绍了《团队的价值层次》、《团队负责人的价值层次》还有给《团队赋能的方法》，今天我想跟大家来探讨一下一个让很多管理者人头疼的事情——怎么给下属授权。

你是不是经常觉得自己像一个“救火队长”，一天到晚忙得脚不沾地，一天到晚有各种各样开不完的会，同时还要写代码去实现哪些可以展现五彩斑斓的黑那样的功能需求，但是下属们却闲得发慌？或者你明明已经很明确地把任务交代下去了，结果下属干得一塌糊涂，最后还得自己收拾烂摊子？这些问题的根源，往往是不会授权或授权不当。别急，今天咱就聊聊怎么把“救火队长”变成“甩手掌柜”，让团队效率起飞！

核心观点：授权是技术管理者的第一生产力。不会授权的管理者，永远只能是"超级程序员"，无法成为真正的领导者。

今天，我就把自己多年总结的"8 步科学授权法"分享给大家，帮助你从"事必躬亲"的陷阱中解脱出来，打造一支自主高效的技术团队。

一、授权的本质：不是甩锅，而是赋能

在讲具体方法之前，我们必须先搞清楚：什么是授权？授权的本质是什么？

授权的 3 个误区

• 把自己不想做的事直接扔给下属来做，并且不提供支持，这样不是授权，是甩锅！

• 只交待任务，交待完不提供资源，对进度也不闻不问，这样也不是授权，是放任！

• 明确地交待了任务，并且提供了必要的资源和支持，但是因为担心失去控制权，授权后处处干预，这样也不是授权，是伪授权！

再说了，你事无巨细都是亲力亲为，累得半死，团队的成员却得不到半点的锻炼，最后你一走，团队就瘫痪了。这对你、对团队、对公司都没好处。所以，授权是要让你给团队“赋能”，让团队和你一起成长。

授权的正确定义

那怎样的授权才是正确的授权呢？应该怎么来定义这个授权？我总结了以下 3 点：

• 明确任务的内容和责任边界，对齐任务的目标

• 授予下属去完成任务所需的权力和资源

• 提供必要的支持和指导甚至是示范，最好是提问式的引导，让下属自己去思考和解决问题

让他们在干中学，在学习中成长，从而实现团队和个人的共同成长，最后反过来帮你分担更多工作。因此，我觉得：

授权的本质：就是通过权力和责任的转移，激发下属们的潜力，提升团队整体的效率，让管理者有更多时间关注战略层面的问题。

二、8 步科学授权法：让授权既高效又可控

第 1 步：识别"可授权任务"

工作中的任务千奇百怪、形式各异的，并不是所有任务都适合授权，所以我们作为一名技术管理者需要学会识别哪些任务是可以授权的，哪些是需要自己亲力亲为。我总结了以下几点：

可授权的任务：

• 像代码审查、常规部署、数据统计分析这些重复性、标准化较高的工作

• 此前已经验证过下属是有能力完成或通过指导之后可以完成的任务

• 已经稍微超出下属现有的实力，但是如果在下属能力提升后就能完成的任务

• 即使失败也不会造成严重后果的任务，这个是授权的前提，如果这个满足不了的话其他都是天方夜谭

不可授权的任务：

• 涉及核心战略决策的任务（比如核心技术栈的选型或者系统重构方案最终的拍板）

• 敏感的人事和财务决策（比如员工的升职、加薪、 fired 等）

• 危机处理和突发状况（比如大面积的系统故障、数据泄露等）

• 需要你独特专业知识的任务（比如系统架构设计、核心业务性能优化等）

第 2 步：选择"合适的授权对象"

不光是国家的政策是以人为本，授权的关键也是以人为本。你得知道哪个下属适合哪个任务。比如，一个刚入职的新人，你让他去负责核心模块的开发，这不是授权，这是妥妥的“坑人”。你得根据下属的能力、经验、兴趣来分配任务。选择合适的授权对象，相当于授权就成功了一半。

选择授权对象的时候要考虑以下的 3 个维度：

• 能力：是否具备了完成任务所需的技术和经验？如果不完全具备的话还差多少？相差的这些能力是否直接会影响到任务的完成？

• 意愿：是否有完成任务的积极性和责任感？如果只是被动执行的话，任务完成的质量肯定是有所打折的

• 潜力：是否能够通过完成任务获得成长？如果能够成长的话，那么这个授权就更有价值了。如果不能的话就尽量考虑换个人吧！

第 3 步：明确"目标和边界"

选好人之后，下一步是明确目标。你得告诉下属，你要他干什么，达到什么效果。目标越具体越好，别含糊其辞。很多授权失败的原因是：目标不明确，边界不清晰。

以下是授权时必须明确的 5 个要素（SMART 原则）：

• S（Specific）：具体的任务内容

• M（Measurable）：可衡量的成果标准

• A（Achievable）：可实现的目标

• R（Relevant）：与团队/公司目标相关且方向一致

• T（Time-bound）：明确的时间期限

参考示例：

• 错误："小王，你负责优化一下这个模块的性能"

• 正确："小王，你负责优化用户中心模块的响应时间，要求在 1 周内将平均响应时间从 2 秒降低到 500 毫秒以内，CPU 平均的使用率降低 30%，同时要保证系统稳定性"

第 4 步：授予"必要的权力和资源"

因为很多任务都是需要团队协助才能完成的，所以需要进行必要的权力和资源的授权，没有这些授权就是白搭，下属根本不可能完成任务的。

需要授予的权力：

• 人员调配权：可以调动完成任务所需的团队成员的权限

• 决策审批权：在一定范围内的自主决策权的权限，要看任务的具体情况

• 资源使用权：使用所需的设备、工具和预算的权限

• 信息获取权：获取完成任务所需的信息和数据的权限

需要提供的资源：

• 技术资源：提供必要的开发环境、工具、文档、数据等

• 人力资源：安排和分配好需要协助完成任务的团队成员

• 预算资源：提供必要的资金支持，确保任务能够在预算内完成

• 时间资源：合理的时间安排，确保任务在规定时间内完成

第 5 步：建立"沟通和反馈机制"

任务确定了人，同步了目标，给了授权，那是不是就可以开干了？不是的，授权不是一放了之，而是需要建立有效的沟通和反馈机制，确保任务进展可控。

常见沟通反馈的 3 种方式：

• 定期同步：看任务的大小来确定汇报的周期，比如每周 1 次的进度汇报会议

• 关键节点检查：在任务排期时候就确定好的关键里程碑进行检查

• 开放式沟通渠道：鼓励下属遇到问题经过自己的思考后仍然无法解决的时候就进行主动沟通

第 6 步：提供"支持和指导"

授权不意味着管理者可以袖手旁观，而是需要在下属遇到困难时提供必要的支持和指导。

支持和指导的 3 种形式：

• 技术支持：在遇到技术难题或者卡点上提供建议和指导

• 资源协调：帮助协调跨部门的资源，确保任务能够按计划进行

• 心理支持：适时地对下属进行鼓励，增强其信心

注意：指导不是代替下属完成任务，而是引导式的帮助下属找到解决问题的方法。只有经过下属自己的思考，才能理解问题的根本原因，才能真正的成长起来。

第 7 步：验收"任务结果"

验收结果是授权过程中的关键环节，它确保任务按照预期完成，同时也是对授权对象工作成果的认可。

验收的基本原则：

• 基于目标：严格按照第 3 步中明确的 SMART 目标进行验收

• 客观公正：以事实为依据，避免主观判断和偏见

• 及时反馈：验收完成后立即给予反馈，不要拖延

• 注重成长：验收不仅是对结果的检查，更是对过程的指导

验收的具体方法：

1. 提交成果物：要求授权对象提交完整的成果物（产品、代码、文档、报告等）

2. 成果验证：对照目标验证成果的完整性、正确性和质量

3. 性能测试：对于技术任务，进行必要的性能测试和安全检查

4. 用户反馈：如果涉及用户功能，收集用户或相关部门的反馈

5. 验收报告：形成简单的验收报告，记录验收结果和改进建议

验收结果的处理：

• 通过：确认任务完成，进入复盘和激励环节

• 条件通过：成果基本符合要求，但需要进行小的调整

• 不通过：成果不符合要求，需要明确指出问题并给予改进机会

第 8 步：进行"复盘和激励"

任务验收后，还不算是整个任务的完成，还有及时进行复盘和激励，这也是授权闭环的重要环节。

复盘的重点：

• 任务完成情况分析

• 成功经验和失败教训总结

• 个人成长和团队提升点

激励的方式：

• 正向激励：公开表扬、奖金、晋升机会

• 发展激励：提供更多的学习和成长机会

• 参与激励：让下属参与更高层次的决策

三、技术团队授权的注意事项

技术团队有其特殊性，在授权时需要特别注意以下几点：

1. 技术决策的授权边界

• 明确技术决策的层级：哪些技术选型需要你拍板，哪些可以由团队自主决定

• 建立技术决策的流程：如架构评审委员会（ARC）机制

• 保持技术方向的一致性：确保授权不会导致技术栈混乱

2. 质量控制与风险防范

• 建立代码审查机制：确保代码质量

• 实施自动化测试：降低人为错误

• 制定应急预案：防止授权任务失败导致严重后果

3. 团队文化的塑造

• 培养"信任文化"：用人不疑，选择好了就要信任下属的能力和责任心

• 建立"容错机制"：允许下属在合理范围内试错，但是不能因为试错失败就直接否定他们

• 倡导"学习文化"：将授权作为团队学习和成长的机会

四、授权的风险防范：避免授权失控

授权虽然有很多好处，但也存在一定的风险。作为管理者我们需要学会去识别和防范这些风险。

1. 常见的授权风险

• 风险 1：下属能力不足，执行不到位导致任务失败

• 风险 2：授权后失控，偏离目标和方向

• 风险 3：团队或部门成员之间的冲突和权力斗争

• 风险 4：自己陷入"无事可做"的焦虑

2. 风险防范策略

• 策略 1：提前做好能力评估与技能培训，在授权前就评估下属的能力水平，提供必要的培训和指导，从小任务开始，逐步增加难度

• 策略 2：建立监控和纠错的机制，设置好关键的绩效考核指标（KPI），定期检查和反馈，如果发现有异常就及时的调整授权的策略

• 策略 3：明确权力的边界和责任，制定详细的授权矩阵，明确每个角色的权力和责任，避免出现交叉授权和模糊授权的情况

• 策略 4：提升自身的战略思维能力，将任务分发出去后节省下来的时间用于做战略思考，关注团队的长期发展和技术趋势，成为团队的"战略顾问"而非"技术专家"

五、总结：授权是技术管理者的终身课题

授权不是一项简单的技能，而是技术管理者的终身课题。它需要管理者不断学习、实践和反思。

给技术管理者的 3 个建议

1. 从小事开始：不要一开始就授权重要任务，先从简单的任务开始，逐步增加难度

2. 相信下属：给予下属充分的信任和空间，不要处处干预

3. 持续学习：不断提升自己的管理能力，适应团队的发展和变化

授权的最高境界

让每个团队成员都能发挥出自己的最大潜力，让团队能够自主地解决问题、创造价值，最终实现从"个人英雄"到"团队领袖"的转变。

互动话题：作为技术管理者，你在授权方面有哪些成功经验或失败教训？欢迎在评论区分享你的故事！

关于作者

Kenyon，资深软件架构师，15 年的软件开发和技术管理经验，从程序员做到企业技术总监。多年企业数字化转型和软件架构设计经验，善于帮助企业构建高质量、可维护的软件系统，目前专注技术管理、架构设计、AI 技术应用和落地；全网统一名称"六边形架构"，欢迎关注交流。

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