对于管理者，特别是很多从业务/技术骨干中提拔上来的新任基层管理者，最让他们压力倍增的事情之一，便是如何给每一位团队成员制定合理的绩效，定什么内容？比例怎么划分？评价标准如何制定？ 怎么提前规划每位团队成员整个季度的关键工作？



本文章重点与大家讨论的是在制定具体绩效时，有哪些事项是需要我们管理者提前去思考、认真去做的，最终掌握制定绩效的基本思路，从而可以更轻松地去应对团队成员的绩效制定工作；下面笔者就来给大家从抽象到具体，一步步探究绩效制定的实操方法：

绩效制定准备

绩效制定过程

常见的场景案例分析

一、绩效制定准备

准备工作很重要的是，你要知道接下来的重点目标是什么，员工过去的表现以及未来的期待。管理者只有从多方面掌握信息，绩效目标的制定才更合理，也更具有指导意义。具体可以从以下几个方面来准备：





1. 上个季度的绩效表现

上个季度好的地方、不足的地方有哪些。可以从日常的工作接触、团队其他成员的评价、业务部门的评价等来积攒。

日常有很多工作接触的场景，可以让你了解成员的工作状态：

• 日常的工作安排，可以观察其对工作的理解程度；

• 日常的任务项进展，可以观察其工作的状态，如果经常延期，故障比较多，跟别人配合不顺畅等，就要及时地反馈并纠正，这是促进成员进步很重要的一环，同时记录下来做为案例跟员工一起在kpi总结和制定时的改进思考。

• 日常工作的任务结果，管理者很重要的是让成员输出有价值的成果，所以成果的同步是很重要的一个环节。比如当成员有一个重要工作项完成，你要重点跟他聊一下这件事，看他的成果是否达到预期，如果没有达到，是为什么没有达到？如果达到了，是怎么做达到的呢，有没有好的经验可总结呢，自己在里面的进步点是什么呢？

• 团队成员的评价，部分公司会开展360度环评，会把这部分做到流程中去，那么流程中的意见可以做为参考，但作为管理者，不要只看冷冰冰的文字，对于骨干员工或者关键岗位的员工，还是要去跟他强相关的相关人那里，了解一下相互间的协作情况等。

1. 这个季度的目标

团队的业务目标、相关业务团队的目标；（在这个季度、未来一年的业务重点目标 -至上而下分解的目标项，这是往下传递重点工作项的基础）,根据业务目标确定希望他承担的主要工作等。

1. 未来你对他的期望

• 结合岗级要求：比如他现在是初级的，是不是有计划培养他朝中高级的方向去发展，如果有，就给他定一定比例的成长挑战目标；团队的梯队建设，是否把他做为骨干培养，还是他其实只适合做一些基础的工作。

• 他的个人诉求：团队中有一位开发成员，他就希望自己继续从事java方向，而不想转go方向，团队组织架构调整，让他做go相关的编码工作，他就很难受，这个时候给他安排的工作其实是没办法打动他的。

• 你期望他改进的地方：每位团队中的成员都有自己的盲点和短板，当你可以客观地跟他聊短板，真诚地期望他提升，并且有可行动的方案时，成员其实是欢迎的，而且会感动于你对他的用心。

1. 绩效政策的掌握

公司绩效评价制度、价值观的变化等，管理者要熟练掌握并想好如何传递和落地到团队成员的行为中，这部分需要跟上级和HR密切接触学习，确保正确、正向地传递和落地。比较忌讳的是，管理者自己对一些绩效政策不认同，然后跟员工一起抱怨，这样的做法是很危险的，你的团队将没办法凝聚，你也没办法管理他们。

公司的职级要求要掌握，以公司制定的职级要求为基础，在团队内部做定制化的定义和解读，比如研发岗的大的方向是一致的，但是在具体的细则能力要求方面肯定会有很大的差异（比如前端、后端、架构的方向要求），这个需要管理者去梳理并传递给团队，让大家把很抽象的要求，变为工作中能够实际关联的场景。

1. 成员的特点

团队成员的能力水平、经历、性格、爱好等，在日常的过程中，要慢慢地挖掘和积累，只有你对他了解得足够多，你才知道怎么样的安排和沟通是最合适的。

• 能力水平，能力可以通过工作的过程及结果来观察

• 经历背景、性格特点、爱好

• 成员自我的诉求（对团队的期望、个人的职业发展期望、个人对工作内容的期望等），可以通过沟通、或者一些有趣的游戏来挖掘更深的诉求，如内驱力游戏）

• 以及其他更多的信息... ...

二、绩效制定过程



1. 绩效制定的大原则





绩效制定的大原则，至少包含业务目标、成长目标、价值观等，每个公司的绩效制定模板不一样，做为管理者，要知道这三部分的内容都非常的重要。



• 业务目标；  业绩是体现每个人价值的重点，也是大家最熟悉的，这里强调几点管理者要注意的方面：

• 不一样岗级的员工，绩效中核心的工作项难度是不一样的，核心的工作项占比也不一样。比如一个初级的开发者，你对他的核心要求是负责简单的需求开发就可以，对于高级或资深的开发者，你对他的核心要求可能是要统筹协调整个复杂需求的交付过程。对于高级的员工，核心的工作项除了业务目标，还要有一定比例的“导师”要求，需要他在这个季度培养新人达到独立工作的水平，这块是管理者授权的一部分，很多新手管理者一上任会觉得很无助，觉得自己既要把关业务，又要带新人，忙的晕头转向，就是这块的培养授权没有传递下去，都压在自己身上。

• 业务目标包含自己部门内部的目标，同时也要考虑跟我们有强依赖的业务部门的目标，说白了就是兄弟部门的事情，该落地的咱们要安排落地。



• 不要忽视每位成员的成长目标；当业务压力比较大的时候，往往忙于业务和救火，管理者会忽视人员的成长。但每个人都有自己的成长诉求，他会关心在这个团队中自己能够学到什么，他会希望现在的工作可以切合自己未来的规划。同时，你对他可能也有某些的期待或要求，比如你想把这个人培养成骨干，想把他培养成项目经理或产品经理，那就要有相关的学习成长要求。所以，绩效中给一定比例的成长目标，给予成员机会挑战，并把这部分的诉求落到实处，能够很好地驱动员工的工作积极性。绩效中的成长目标占比一般5%-10%即可，新员工可以高一些。



• 价值观是凝聚团队的基石；这部分如果公司没有要求，往往比较难以理解，简单讲，就是你希望在怎样的一个团队中工作？你希望你的团队有怎样的一种氛围？把这个想法记录下来，变成行为描述，就是你团队的价值观。有的公司会把价值观纳入考核的固定比例，比如阿里是50%，并且价值观考核不合格的话，直接不合格，这个也反映了价值观的重要性。举个简单的例子：比如我团队中，我希望大家都是开放地就事论事，脚踏实地地做事，那么我会解释这样的几个行为是我倡导的：

• 开放：

• 有事说事，不要遮遮掩掩；

• 有遇到问题、疑虑，及时提出来，大家快速讨论解决；

• 有事不敢说最后延误了，是自己的责任；

• 当别人给你提出改进建议时，要虚心接受，有什么不一样的观点咱们当面讨论清楚

• 脚踏实地：

• 不能帮团队真正解决问题的方案，不要做；

• 不要拎一堆虚的指标却发现不了什么问题，深入到团队去设置真正需要的指标；

• 不要只是让团队执行流程，深入团队掌握应用场景，看流程能帮他解决什么问题；





绩效内容定下来之后，我们还要明确评价标准，这个也不要随意。每个人要达到的难度是不一样的，根据事情、岗级能力要求来制定评价标准。同样一件事情，给初级、中级、高级的人员，完成的合格标准差别是很大的。初级的开发者，能够完成简单的需求开发，应该是合格，如果他很好地完成了复杂需求的开发，就可能是良好，他如果还能统筹需求的整个交付过程，应该就是优秀。但对于高级开发者来说，他做到了复杂需求的整个交付过程，可能只是合格。这块说起来容易，但是刚上任的管理者往往容易忽略。经常会拿着同一个标准去衡量同一个结果，比如感觉这个人做的比较快，推进也不错，就觉得他很好，给他的评价也很高，往往忽略了也许他岗级和薪资也比别人高很多，这个是他应该达到的“合格”要求，不然新手在团队中就会处于劣势，不利于团队的健康发展。



1. 绩效制定过程

可以让成员自己先思考一下，接下来这个季度的绩效重点，并输出一份初稿。然后你们一起坐下来，单独一对一地面谈，结合上面的准备材料，梳理绩效目标，填充绩效表格：

• 关键要攻关的业务目标是什么，关键的子目标或里程碑是什么，评价标准是什么，占比多少？

• 个人的成长目标是什么？要怎么行动？

• 团队坚持的价值观是什么，这个季度重点要做哪些提升（如果他价值观非常好，这个部分可以省略）



三、绩效制定的常见场景案例分析

绩效制定的灵活度比较高，本身没有一个统一的方式，以下是一些经验的分享，不是统一的模板，大家需根据自己实际的情况做调整。



1. 分散在各个研发团队的员工

有些团队是综合的，比如一个人承担多个项目，测试团队分散在不同的研发组，这些要怎么制定绩效呢？可以采用矩阵的方式来考核，制定绩效的时候，充分考虑到业务部门的目标、自己部门内部的目标、你的管理策略以及个人诉求等来综合制定。管理者比较常犯的错误会是每部分的工作内容把比例定好，然后让成员往里面填东西，这个操作其实是管理者太懒，不能很好地激发成员的斗志。kpi制定的各项占比要根据每个人实际情况调整，具体参考如下：

• 如果个人在业务部门的业务压力已经很大：

• 一个人力完全投入，都不一定能够保证完成的，这个时候的绩效制定和考核，建议要跟业务部门来一起制定和考核，可以授权给业务部门考核；是否需要补充一部分的比例，要看你当时的管理策略和他个人的发展诉求是什么。

• 如果他个人觉得，业务压力虽然大，但是感觉自己都是在做一些基础的重复工作，此时需要帮助他去提炼出难度的事情（比如如何把重复的事情简化？），从管理策略上评估，他是否适合做难度更大的事情？如果适合，则安排他带新人来替代一部分他业务上的工作，从而让他可以有更多的时间投入到难度的事情中来（带新人这部分也列入他kpi的一部分）；

• 如果业务压力正常或偏小：可以加自己部门内部的工作；

1. 司龄/工作年限比自己长的员工

首先，司龄长或工作年限长 不等于 能力比你强，作为管理者，不用去害怕跟这些人交流；

你最先要了解的，是他的能力水平（目前的职级、实际的工作贡献度、能力长/短板在哪里、他个人的诉求是什么）是否与职级相匹配。

资历老、能力强：团队骨干，充分授权；重点关注个人诉求和发展（需要有经常性的、充分的沟通），在绩效中可以开辟一部分比例来作为他个人发展的一部分，来显示对他个人发展的重视和培养；

资历老、能力弱：考察是能力问题还是态度问题？ 

•  能力问题看看是否还有可塑性（一般工作年限特别长，能力还是很一般的这种，基本上可塑性会比较差一些），有没有提升的空间，kpi中定一些的高能力工作项，确保挑战性；如果能力上不去，沟通 - 安排做基础的工作（如果自己还眼高手低，则考虑人员增补，是淘汰的第二梯队人选）

• 态度问题：在保证业务交付的前提下，重点评价价值观导向，如果不符合，则纳入待淘汰行列（淘汰的第一梯队人选），此时需要考虑人员的补位，向上级反馈并提请人员增补，为下一步淘汰做准备；

资历老、能力一般、态度好：让他看到自己的能力水平，安排做基础的工作，适时的肯定和赞扬；

1. 工作爱拖沓，不主动的员工

工作拖沓不主动属于价值观有问题的员工，kpi制定的时候，在保证一定比例的业务交付下，重点放在价值观的改进上，让他看到自己的问题以及这样的价值观给自己带来的后果。如果价值观问题特别严重，比如主动性很差，已经影响到跟其他成员的协作，在待提升阶段，可以单独开辟一部分比例的绩效来作为重点考察和改进。

• 无改进，则考核会拉低（影响到他自己的成长和提升），考虑备选人员，实施淘汰；

• 有改进，则表扬，拉入正轨；

1. 工资低，工作成果低的员工

先找根本原因，当前的职级跟他的工作成果是否匹配？

• 是工作安排不合理吗？（管理者自己的问题，没有给他合适的挑战工作）

• 他的能力是可以承担更高/更多的工作吗？是的话，则尝试培养，给他预期。比如在这两个Q，如果工作成果达到怎么样的水平，先做出成绩，在kpi中可以有较高的比例倾斜。

• 他的能力不能承担更高的工作，则沟通安排基础工作，让其把基础工作做扎实，工资水平跟着每年普调即可。

• 是他自己态度/能力的问题吗？

• 平常工作不积极主动，不愿意更高的挑战，只挑一些基础性的工作等：沟通并发掘他的诉求（内驱力），从诉求方面去定挑战绩效；如果是态度问题，则从价值观方面去定绩效，让绩效的重点根据问题来倾斜。

• 工作积极主动，但是能力本身就比较一般：沟通安排基础性的工作，绩效制定的关键是定好评价标准，让他把基础工作做到位。

• 工作不主动、能力也很一般：这类是能力不好、价值观也不好的，绩效先倾斜改价值观（提高主动性），同时应该考虑纳入淘汰计划，选择更合适的人选

这里很重要的是找到“工资低、成果低“的根本原因是什么，再针对原因去侧重点地沟通和制定绩效，绩效才会起到效果。



最后，总结一下绩效制定的几个关键事项：

1. 做好绩效制定准备工作

2. 上个季度的表现

3. 这个季度的目标

4. 公司的绩效政策

5. 未来的发展、成员的特点等。

6. 绩效制定原则，需包含业务目标、成长目标、价值观等。

7. 不同的员工有不一同类的制定策略，万不能一刀切。