技术人员加薪二三事

契子

2020 年，或许发生什么事情都不算怪事。

前几天和 HR 闲聊，聊到了最近工作上的一个共同的感受，今年和兄弟们聊薪资的过程都有点坎坷，主要是一些小伙伴的加薪诉求的强度和加薪的幅度，超过了我们的预期。我本以为是自己所在产品部门去年效益不佳导致的结果，现在看来并不止这一个原因。

趁着休假，我搜了一圈新闻和数据，疫情背景下今年“金三银四跳槽季”相关话题比往常要少，媒体新闻上更多曝光的是让人心情更为沉重的失业潮，但话题少，并不意味着想要跳槽的人少了：据 58 同城的《2020 年就业趋势调研报告》显示，此次疫情结束后，将有 33.8%的职场人计划改变工作状态；然而，另一份来自艾媒咨询发布的《2020 年中国创业就业市场调查问卷》显示，春节后三周的就业市场招聘需求较同期却降低了 34%。

这两个数据放在一起，隐隐感受到，这呈现出来的趋势或许是：疫情引发的员工不安全感，无法在招聘市场上得到满足，部分压力已经转移到公司内部的加薪上了。这个还不够扎实的推测，却让我起了一些兴头，回想起了自己在给兄弟们“加薪”的这个事上，犯过的几个记忆深刻的典型错误。

曾经犯过的错误

慎重对待职场新人的第一次加薪

这个错误，发生在刚被任命到一个小管理层职位的时候，也就是，刚能给小伙伴们定加薪额度的时候。

当时，团队里有个刚毕业的小伙伴 A。因为入职时的预期较低，所以他的薪资比市场水平要低。第一次调薪的时候，加薪幅度也就略高一些，把他拉回到行业的正常水平。但这次略高的幅度，却对后续一次加薪工作造成了实际困难。

一方面，尽管公司有着公开透明的加薪标准，但和大厂那些类目繁多的加薪条件进行对比，还是劣势。因此，不止在 A 眼里，其实在大部分的员工眼里，明文的加薪条件可能只是及格线的标准。他们愿意相信破格加薪，大概率会发生在自身上，更何况是小 A 这样已经破格过一次的。

另一方面，对于大部分的职场新人，薪资涨幅的影响力是会远大于其他福利。在收入有限的情况下，一定的工资涨幅就能明显带给他生活上的变化，这点他们感触很直接——如今的消费市场中，工资涨一千，他们就会“如愿以偿”的给自己换手机、换电脑、出国游等等。或许有些人觉得浮躁，但这的确是年轻人的生活方式。

这两点的共同作用下，第二次的加薪不出意料的经历了曲折的过程，添加了团队的管理工作：我花费了更多的时间进行沟通，和 A 也和 HR、和自己的上级沟通，很多时间是在平衡 A 的预期和公司的支出上。结果虽然是稳住了 A，但基本可以肯定，对 A 来说，第二次的加薪实际并没有起到激励的效果。

这件事情，于我而言，最大的触动点就是，加薪这个事，绝不能单一维度来看。第一次加薪幅度高，在员工利益的维度上是好事，但它却一定程度上破坏了公司的加薪制度，使得第二次加薪过程中，需要付出更多才能获得理想的效果。在大公司里面，如上的第一次加薪操作或许并不成问题，因为加薪操作是他们在管理上的优势。但在中小公司里面就未必了，小的技术团队在管理上优势通常是：职业的横向能力扩展和提升，有更多的参与决策的机会。因此，我的第一次加薪操作，错就错在了全局观不够，在一个时机中，给与了 A 一个和公司整体发展相反的激励。

加薪是激励，也是谈判

再来分享一个故事，当然，也是事故。

彼时，公司的规章制度有了明确的体系，采用“技术-管理”双轨道制，员工福利制度也相对完善起来。加薪的细则，由 HR 牵头各部门老大进行了一番重点的设计，有了一套好操作上手的流程规定。薪资除了和行业对齐外，还根据公司每个业务的特性，针对岗位也定了一轮薪资基准；最后落实了岗位的一些关键绩效考核，这也为细节操作提供了一定的数据支持。

至此，团队中的加薪操作，只需三四月份推进“主动加薪”流程就好。HR 主导的这次调整和细化，对我们这些忙在一线上的技术管理来说，真是个很好的措施，省事省心不少。谈薪这件事情，从此就可以敞开来谈，作为中层管理者，无疑是规则越透明压力越少，尤其是对我们这种技术管理者，直来直往的行事，让人觉得清爽。

第一年进展顺利，团队中也呈现出不错的激励效果。但在这种背景下，B，一个工作能力和态度都优异的小伙子。虽然工作经历三年不到，但其展示出了一些优质的潜力，因此，在进行一轮较大的迭代开发时，将一个核心业务交由他开发，或许是挑战过高，连续高强度的加班导致的压力过大，这个业务开发进行到关键时候，他提出了加薪。

这是一个足够微妙的时间点，提出了一个完全没有理由拒绝的加薪请求。但事后想来，我认为它始终还是自己认知有所欠缺的结果，我不仅是没有考虑到 B 会在开发过程中提加薪，也忽略了对小伙伴们在加薪之外的激励手段——此事之后，我都在大项目大迭代的执行前，尽量先为小伙伴们争取项目奖金，因为这样做，可有效杜绝 B 的这类情况发生。

实际上，在这个非调薪时期给 B 完成加薪的过程中，公司内部一层层繁琐的审批流程，让我深刻的感受到：加薪始终是一个谈判，不要以为明牌玩就可以高枕无忧了。这不是说 B 这样做是有问题的，而是这件事情它暴露了，我并不能完整扎实的管理好小伙伴们的预期，更没有在团队事务上提前做到足够的激励；而 HR 所定制的薪资制度，它的另一面，其实是根据公司经营状况，而进行的必要的成本控制和风险管理手段。

因此，综合来看，对于技术人员，加薪是管理者使用的最重要的激励手段。但把所有的努力和希望都放在加薪上，那么你也会在加薪这场“谈判”中付出代价。按公司标准行事，可能是你行使加薪权的最低的一个管理标准。只有激励的成效，才是核心的检验标准，专注于激励，才能因时因地的采取正确的行动，包括如何加薪。

加薪也不是万能的

最后一个故事，主角 C 最终离开了公司，离开了一起奋战多年的团队。

这件几年前的往事说起来，心里还是有点心酸。C 的技术能力很强，属于悟性高的那一类，大学还没有毕业就在公司里面做实习生，也一直在团队里面负责客户端相关工作的开发，从一开始的打打下手，到后面的独挑大梁，最后，一个人负责了整个客户端的框架设计，就这样兢兢业业的做了五六年，他负责的系统已经支撑了好几个项目的运转。

对于这样的技术人才，给予不只是行业顶尖的薪酬，也包括了子公司的期权，总公司的股票；在职业选择上，公司也敞开更多的发展方向和可能性。但随着移动互联网的大潮来临，带给了他更多技术上的追求目标。于是他提出了离职的倾向，中间拖拖拉拉大半年，加薪升职都用上了，但最终还是离职去了大厂，去做更为底层的业务开发。

尽管对此事已有些心理准备，但每次回想起来，总还是觉得有遗憾。当然更重要的是，经过这次事情，让我深刻体会到的一点是，公司作为一个商业盈利机构，对技术追求的态度是不可能没有成本底线的；技术人员，在自身职业追求上，可能必然会有一天和公司，和团队分道扬镳。作为公司任命的管理者，在该放手的时候，应该干净利落。

总结

啰啰嗦嗦了一堆，可能真正干货也只有那么一两句话，甚至那一两句也禁不起更多的推敲。这可能就是管理工作的常态，事情往往具备多面。不同的环境下，不同的语境中，加薪可能只是一个简单的事务，它也可能是全盘管理中的重要一环。

就我自己来说，得到的一点体会是：每一个技术员工，他的薪资上的态度，可能是最能反映他所拥有的价值观，而他的价值观，将如何和团队的价值观相匹配、影响，管理者是应当有所觉察，并给予良性的反馈。这是一个初心，坚持不变，中间会犯错，会有曲折，会有技巧，会有手段，会有套路，也会有疲倦，但这个本心，会带给你的战友，好友与知己。