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从一次洗头发的经历,学习一家公司的成长

发布于: 2021 年 02 月 28 日

昨天中午,在丝域养发洗了一次头发。

当然洗头发是我自己的认知,而在丝域看来,是又为一个客户进行了头皮养护。


在洗头发的过程中,我还开玩笑的问服务员,为啥你们店只能洗头发,而不能剪头发?

但服务员没有给到我满意的回答。


因为好奇,脑海里琢磨了下丝域养发这家公司的产品和商业模式,再上网查询了相关资料,算是了解清楚了这家公司的核心逻辑。


丝域养发本质是一家为消费者解决头发、头皮养护问题的解决方案公司。


从产品的角度来看,有剪头发需求的人群不少,但实际发生的次数是以月为单位,45 天到 60 天一次。 而洗头发,实际发生的次数是以天为单位,1-2 天一次。


从商业的角度来看,洗头发,一方面是做头发和头皮的清洁,还有一方面是能和健康绑在一起。丝域养发的 slogan 是“从头皮养起,让头发越养越年轻”。


有相对高的频次,能覆盖基础需求(洗头发),同时也能满足高端需求(头发、头皮健康),的确算是不错的业务。


当前丝域养发目前的发展情况:

丝域养发自 2003 年成立起,在 200 余个城市开了 2100 多家店,闭店率低于 5%,市场占有率是第二名到第十名的总和。2018 年,丝域养发的营收超 20 亿元。


在了解丝域养发业务的过程中,看了一篇文章《揭秘丝域养发连锁加盟方法论:为何能够在 16 年开 2100 多家店?》。这篇文章是创始人陈英燕的演讲稿,里面还提到几个不错的点。


从 0 到 1 阶段:打磨产品,商业模式建立

这一阶段,核心点是解决做什么产品的问题。


陈英燕并不是一开始就想到了要做丝域养发的模式,最开始的时候是从生发疗发店、商场专柜的几番打磨中确定了以中高档社区为主的养发实体专业店,打出丝域养发馆这一旗号。

在这个过程中,陈英燕提到的一个核心点是:“不要在市场上没有认知的情况下做很多尝试,要基于大众传统认知一步步扭转深挖,还要有同理心。所谓同理心,就是你要站在对方的认知度上打磨产品。”


从 1 到 N 阶段:店群管理,区域复制

这一阶段,核心点是解决规模化扩展过程中的管理问题。


面临的问题:依赖人的生意不能标准化,但美业大部分都依赖人,这就是为什么美业很难被快速扩张规模化的重要原因。如果不能解决这个问题,而是要求店长揣摩百人,提供千人千面的方案,就没法标准。麦当劳、星巴克可以开万家店,跟他的商业模式本身有关。


解决的办法:

(1)克制:并没有像综合体一样什么项目都做,做的项目和产品很标准也有限,并不是有什么噱头大利润高的就去做。

(2)关注如何让员工快速掌握服务项目和产品,培训多久能够让全新员工上岗,在岗多久后才能达到消费者的满意度,以及标准如何输出,如何让消费者确定标准。

(3)在标准化的过程中,要有一个监督和执行的团队,执行过程中发现一些经营不善的地方,要予以调整和帮扶。


最后总结

这是我从一次洗头发过程中,学习了一家公司的成长过程,总结起来几个点。

1.好的产品或者服务,需要有相对高的频次,能覆盖基础需求 ,同时也能满足高端需求。


2.一个公司有几个阶段:

第一阶段是从 0 到 1,解决做什么的问题,确保公司能活下来,能探索出有自己特色的道路。

第二阶段是从 1 到 N,解决管理问题。

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