从一次洗头发的经历，学习一家公司的成长

昨天中午，在丝域养发洗了一次头发。

当然洗头发是我自己的认知，而在丝域看来，是又为一个客户进行了头皮养护。

在洗头发的过程中，我还开玩笑的问服务员，为啥你们店只能洗头发，而不能剪头发？

但服务员没有给到我满意的回答。

因为好奇，脑海里琢磨了下丝域养发这家公司的产品和商业模式，再上网查询了相关资料，算是了解清楚了这家公司的核心逻辑。

丝域养发本质是一家为消费者解决头发、头皮养护问题的解决方案公司。

从产品的角度来看，有剪头发需求的人群不少，但实际发生的次数是以月为单位，45 天到 60 天一次。 而洗头发，实际发生的次数是以天为单位，1-2 天一次。

从商业的角度来看，洗头发，一方面是做头发和头皮的清洁，还有一方面是能和健康绑在一起。丝域养发的 slogan 是“从头皮养起，让头发越养越年轻”。

有相对高的频次，能覆盖基础需求（洗头发），同时也能满足高端需求（头发、头皮健康），的确算是不错的业务。

当前丝域养发目前的发展情况：

丝域养发自 2003 年成立起，在 200 余个城市开了 2100 多家店，闭店率低于 5%，市场占有率是第二名到第十名的总和。2018 年，丝域养发的营收超 20 亿元。

在了解丝域养发业务的过程中，看了一篇文章《揭秘丝域养发连锁加盟方法论：为何能够在 16 年开 2100 多家店？》。这篇文章是创始人陈英燕的演讲稿，里面还提到几个不错的点。

从 0 到 1 阶段：打磨产品，商业模式建立

这一阶段，核心点是解决做什么产品的问题。

陈英燕并不是一开始就想到了要做丝域养发的模式，最开始的时候是从生发疗发店、商场专柜的几番打磨中确定了以中高档社区为主的养发实体专业店，打出丝域养发馆这一旗号。

在这个过程中，陈英燕提到的一个核心点是：“不要在市场上没有认知的情况下做很多尝试，要基于大众传统认知一步步扭转深挖，还要有同理心。所谓同理心，就是你要站在对方的认知度上打磨产品。”

从 1 到 N 阶段：店群管理，区域复制

这一阶段，核心点是解决规模化扩展过程中的管理问题。

面临的问题：依赖人的生意不能标准化，但美业大部分都依赖人，这就是为什么美业很难被快速扩张规模化的重要原因。如果不能解决这个问题，而是要求店长揣摩百人，提供千人千面的方案，就没法标准。麦当劳、星巴克可以开万家店，跟他的商业模式本身有关。

解决的办法：

（1）克制：并没有像综合体一样什么项目都做，做的项目和产品很标准也有限，并不是有什么噱头大利润高的就去做。

（2）关注如何让员工快速掌握服务项目和产品，培训多久能够让全新员工上岗，在岗多久后才能达到消费者的满意度，以及标准如何输出，如何让消费者确定标准。

(3)在标准化的过程中，要有一个监督和执行的团队，执行过程中发现一些经营不善的地方，要予以调整和帮扶。

最后总结

这是我从一次洗头发过程中，学习了一家公司的成长过程，总结起来几个点。

1.好的产品或者服务，需要有相对高的频次，能覆盖基础需求 ，同时也能满足高端需求。

2.一个公司有几个阶段：

第一阶段是从 0 到 1，解决做什么的问题，确保公司能活下来，能探索出有自己特色的道路。

第二阶段是从 1 到 N，解决管理问题。