《清华管理评论》：智能时代的人力资源管理“智效合一”转型

以下文章来源于清华管理评论 ，作者张月强、路江涌

导语

数字化加速人力资源管理回归个人发展和组织发展的价值本源。企业数字化人才供应链体系是在内部视角、外部视角、人才视角和组织视角多维因素叠加基础上，对人才管理体系的思考和设计，涵盖目标绩效管理变革、全面人才盘点、前瞻业务洞察和精准人才发展，通过管理机制的创新推动和支撑企业目标的实现，突出体现在组织的业务目标与人才发展的有机结合和深度融合。同时，借助于数据智能，通过人员能力标签与企业业务需求属性的精准识别和自动匹配，实现企业业务属性与人才属性的数智化精准匹配的“智效合一”。

文 / 张月强、路江涌

随着复杂商业环境和数字化浪潮中的变革与创新发展，传统依赖单一能力的发展模式，正在向战略能力、业务能力和组织能力的全球化经营模式转变。中国企业在市场规模、产品发展和技术创新等方面处于领先地位，需要持续进行商业创新和提升管理运营能力，以实现进一步的飞跃。

技术应用和数字化仍将是商业转型的关键驱动力

2023 年 5 月，世界经济论坛《2023 年未来就业报告》显示，越来越多地采用新技术和前沿技术以及扩大数字接入，成为推动组织转型的最大趋势，即技术应用和数字化仍将是商业转型的关键驱动力。2023 年 5 月，IBM 宣布暂停招聘“AI 可干的职位”。ChatGPT 等人工智能技术的快速发展使得部分人类工作面临被 AI 替代的风险。

人工智能技术的飞速发展与深度应用推动人才能力结构升级

技术应用的持续进步为企业提供了许多创新和改进的机会。无论是人工智能、大数据分析、云计算、物联网还是区块链等，这些技术都能够帮助企业更好地理解和应对市场需求，加强客户关系，并实现更好的商业结果。因此，人工智能技术的飞速发展和深入应用需要企业积极拥抱技术变革，并为新技术的人才能力结构升级做好准备。

数字化转型推动商业创新以适应复杂不确定性的商业环境

数字化的核心价值在于提升运营效率、结构效率和组织效率，改善客户体验、用户体验和员工体验，增强企业与客户、用户、员工以及其他企业之间的互动和联动，提供个性化的产品和服务，提升员工满意度、员工敬业度、客户满意度，以及市场能力和组织运营效率，从而应对复杂不确定的商业环境。

技术应用和数字化是推动这种转型的核心驱动力，它们相互关联、相互支持。通过合理利用和整合技术，企业可以更好地应对市场挑战，创造新的商业机会，并获得持续竞争优势。

内生式组织能力重构的数字化转型是企业高质量发展的必然选择

随着不确定性的常态化，全球各大经济体开始更多地将目光聚焦于可持续与业务增长。在各类组织以前所未有的速度进行全面转变的助力下，企业的跨境经营和全球化发展进入全新阶段。在这一进程中，人力资源部门的价值急速提升，逐渐成为推动组织发展的内部引擎，同时也是帮助企业顺利完成出海和全球化运营战略的重要支撑力量。因此，关注企业价值实现的外延式数字化转型升级为以高质量发展为目标、组织能力重构为基石、关注个人发展与组织发展的内生式数智化转型。

个人发展与组织发展的两全发展是企业高质量发展的基石

组织能力价值定位的变化、新生代员工的渗透、数字技术的创新发展以及越来越多的人期望从工作中获得意义和价值，正推动着组织角色的转变。组织不再仅仅是交易型雇主，而是成为变革性伙伴，与员工共同实现个人和组织的价值。传统意义上的雇佣关系也在经历颠覆性的变化（见表 1）。

个人从“外驱”向“内驱”转变

在职场中，特别是在 Z 世代成为主力军的新时代，人才的驱动力正在加速从“外驱”向“内驱”转变。新生代员工更加关注愿景、目标、责任感和归属感，他们更重视个人成长和持续发展，以及员工体验和满意度，同时关注员工的敬业度和对组织的认同。因此，企业必须思考如何激发每个个体人才的内在驱动力，从而发挥个人价值，推动组织快速发展。

组织从“创业”向“创新”转变

从组织的角度来看，企业正从过去以市场规模和客户拓展为主导特征的业务发展，转向支持企业健康、可持续发展的组织发展和创新。随着市场竞争的加剧和技术进步的推动，仅仅依靠扩大市场份额和产品线的拓展已经不能满足组织的长期发展需求。组织需要转变思维，从追求规模增长转向追求创新和提高组织能力与效能。

智能时代的人才能力结构升级

在智能时代，人才的能力结构也面临升级。随着数字技术的快速发展，企业对于具备创新能力、数字技能和适应性强的人才的需求日益增加。面对人工智能的挑战，人才能力结构正在加速向主动学习能力、科学思维能力、批判思维能力、系统思维能力和动态复盘能力等五大技能升级。

因此，组织需要结合人才能力结构的变化，借助数字化的手段优化人才招聘、培养、配置和留用策略，积极引进和培养具备数字化思维和技术能力的人才，并加强跨部门协作和知识共享，以适应智能时代的发展要求。

人才发展与组织发展并举的两全发展是企业高质量发展的基石

个人发展是基于组织业务目标的个人能力提升，组织发展则建立在个人发展的基础上，通过优化组织结构、流程和管理机制，提高企业整体的运作效率和效果。

组织发展是建立在个人发展基础上的组织效能提升。通过合理的组织设计、流程优化和数字化的建设，企业可以消除冗余和浪费，提高资源利用率，并加强内部各部门之间的协作和协调。优化的组织效能能够促进快速决策、高效执行，提升企业的竞争力和创新能力。

个人和组织之间的相互作用和两全发展，是企业高质量发展的基石，只有在这样的基础上，企业才能够在竞争激烈的市场中不断提升综合实力，实现长期可持续的高质量发展。

数字化重构企业全球人才供应链

2022 年 2 月，国务院《关于加快建设世界一流企业的指导意见》鼓励企业充分利用国内外两个市场和两种资源，增强面向全球的资源配置和整合能力，打造具有全球竞争力的产品和服务。这一举措将进一步鼓励中国企业开展海外业务，并在国际化过程中不断升级。埃森哲 2022 年的中国企业国际化调研显示，未来三年内，中国企业海外业务的增长目标保持稳健积极的态势。

由此可见，尽管当前外部环境更加不确定，但中国企业在国际化进程中保持坚定且充满信心的步伐。全球化发展将为中国企业带来新的发展动力。中国企业正在从单一能力（如规模市场、低成本产品、渠道拓展等）的区域国际化发展模式向战略能力、业务能力和组织能力的全球化经营模式迈进。中国企业在市场规模、产品发展、技术创新等方面保持着领先优势，但仍需持续进行商业创新和提升管理运营能力，以支撑进一步的飞跃。

重构全球化人才供应链

中国企业正在经历从产品出海到能力出海，从高速扩张转向优化运营新型全球化之路。中国企业的经营规模、技术创新和管理变革，已无可直接套用的“最佳实践”。中国企业升级需要全面升级全球化人才战略，成为持续领先的全球化运营企业。

构建数据驱动的社会化人才发展体系

持续的商业创新是企业应对不确定性和不连续性的复杂商业环境的基石。数据成为企业的生产要素，社会化用工逐渐成为数智时代用工模式的主流。因此，中国企业需要构建数据驱动的人才发展体系，通过数据分析和社会化用工模式的应用，支持企业的商业创新和管理变革。这将有助于提升企业的竞争力和适应能力。

建立双螺旋结构的组织能力建设体系

中国企业应该建立双螺旋的人力资源管理体系，将个人发展和组织效能提升作为核心目标。通过为员工提供发展机会和培训计划，改进组织结构和流程，中国企业可以不断优化和提升组织能力，从而实现组织效能的持续优化和提升，构建敏捷、坚韧的组织能力。

升级人力资源运营模式

人工智能的深度应用，推动管理与技术变革的飞速发展。利用数字科技自动化承担低价值、重复性工作，并定期评估流程效率指标和服务水平（SLA）以保持并持续提高组织的运行效率；同时，自动化工具和具备数字技能的新劳动力共同组成了“数字员工”队伍，这必然会颠覆传统人力资源管理方式，人力资源管理向智能化人力资源运营升级。

重视多元化人才队伍建设与个性化员工服务

数字化和智能化提升了员工满意度、创造力、目标驱动、组织的流程优化。多元化的人才队伍需要卓越的、千人千面的员工体验和员工服务，聚焦员工体验和服务产品化，强调目标驱动、责任导向和归属感，驱动员工满意度和人才保留率的提升。

构建全面的数据治理体系与智能化人力分析体系

如何实现和提升员工数据管理，困扰着出海企业。数据作为企业运行的基础，地位日益凸显，而且随着企业数字化程度提升，企业对数据的依赖性也随之增强，对数据合法合理有效使用、对数据安全的保护便尤为重要。

构建支撑全球化运营的全面数据治理体系和智能化人力分析体系，围绕人才、数据、业务，遵循数据化、分析化、可视化的路径，以业务洞察为基础，以设计未来为目标，通过持续的数智化运营，制定清晰的可执行的行动计划，最终实现组织能力和组织效能提升的结果。

数字化加速业务与人才融合的“智效合一”

随着数字化时代的到来，企业面临前所未有的机遇和挑战。在这个充满竞争的环境中，如何保持竞争力并实现持续的经营增长成了企业高层管理者关注的焦点。在这个过程中，以人才为核心的战略变得越来越重要。

人力资源管理正在融合数字化技术，加速从原有的人力资源管控向聚焦业务价值创造的、数据赋能和智慧嵌入的、关注人才发展和组织发展的、深度数据分析和智能应用的人力资源运营转型。

组织发展的价值在于通过管理机制的创新推动和支撑企业目标的实现。它突出体现在组织的业务目标与人才的深度融合和有机结合上。借助于数据智能，通过人员能力标签与企业业务需求属性的自动匹配和精准识别，实现企业业务属性和人员属性的有机融合，从而实现人事融合。在这里，“人”指的是“人才”，“事”指的是业务目标或绩效。“人事融合”的核心在于精准匹配组织目标与人才配置，强调将正确的事、正确的人和正确的方法融合在一起，将业务属性与人员属性有机结合，实现人才与业务的深度融合，提升战略执行力，实现战略目标。

数字化的价值在于通过数据分析和智能化应用，将原先依赖个人经验进行判断的模式升级为利用数字化和智能化的深度数据分析。这种分析能够更加精准地洞察因果关系、趋势和相关性，并根据这些洞察做出预测性的判断和提前介入管理手段。数字化技术的应用可以帮助企业更好地理解和利用数据，从而提高管理的准确性和效率。

个人发展与组织效能并举的组织能力建设

为了实现组织绩效的达成，我们需要同时注重个人发展和组织效能的建设。这需要适应变革的敏捷组织模式作为健全的组织基础，需要人才引领作为牵引组织发展的关键。此外，持续创新和变革的机制创新也是支撑企业高质量发展的重要因素（见图 1）。

战略选择 在业务目标的达成过程中，企业需要利用数据分析来实现正确的战略选择。战略布局应该提出对组织和人员配置能力的要求，为做正确的事寻求正确的组织和人才支撑提供前提条件。

组织配置 遵循“结构服从战略”原则，通过健全的组织配置来支撑组织发展。利用数字化工具，实现与战略布局相匹配的组织架构，并建立适应复杂、多变和灵活等特征的多场景组织结构敏捷性。同时，确保岗位体系清晰，人才分类和岗位标准能够还原战略能力要求。

业务运营 运用科学的机制来支撑业务运营。数字化工具能够帮助企业实现横向和纵向分解（“横到边、纵到底”），形成组织绩效管理的闭环，以确保工作围绕“正确的事”展开。同时，数字化也有助于实现绩效管理结果导向和关注过程，形成组织绩效管理的流程闭环，确保按照“正确的方法”进行工作。

人事匹配 通过数据、标签、画像、人岗匹配等数字化的手段，在智能匹配战略能力需求的基础上，确保正确的人能够从事正确的工作，实现人才与事业（或业务、岗位）的有效匹配，通过人才引领整个组织的持续高质量发展。

以上过程涉及“企业/组织”和“人才/智慧”两个最核心的维度。利用数字化的管理工具将两个维度有机结合，即可实现智力资本与组织效能的统一，或称之为“智效合一”。在这里，“智”代表智慧、智能、智力资本和人才属性，“效”代表组织目标、组织绩效和业务属性。

以组织绩效创新牵引人才发展与业务目标达成

基于“组织绩效如何直达员工绩效、与员工的日常行为紧密关联”这一思考，美国管理专家乔治·T·多兰（George T. Doran）创造出一个新的模型应用并将其命名为 GOT 目标设定方法（Goal Objectives Task，目标、目的、策略）。GOT 模型将 OKR（Objectives and Key Results 目标与关键成果法）和持续反馈的概念相结合，通过数字化应用实现战略解码、目标管理和组织绩效，并将其转化为员工日常行为的引导，实现无缝协作、敏捷高效和可控的组织绩效管理模式的升级。该模型打破了原来仅关注组织绩效设定而忽略或无法有效管理团队绩效与员工日常行为的被动局面，实现了组织绩效设定、团队目标关联和员工行为牵引的无缝衔接，实现了目标级联、绩效管理、沟通反馈和跨组织协同等的纵向贯通，最终实现企业上下同欲而非上下博弈（见图 2）。

利用数字化工具，通过组织绩效牵引组织目标与个人价值实现的共荣。数字化的组织绩效管理可在敏捷、高效、可控基础上升级，实现组织、团队和个人之间的三位一体协同联动。

通过数字化手段，实现组织绩效与员工绩效的深度匹配和全面融合。实现目标级联，通过数字化解决目标解码、分解和设定的烦琐工作，建立目标的无衰减级联。

通过数字化，实现组织绩效驱动个人绩效，确保个人目标达到组织目标。借助于战略解码（目标设定、目标分解）实现战略目标到个人目标的层层分解和有效关联；借助数字化工具，实现组织战略目标与团队目标、个人行为/日常执行（目标共识、目标监控/跟踪）的有机融合，做到战略直达个人行为。

数字化人才供应链体系落地业务与人才的深度融合

数字化人才供应链体系是将业务和人才深度融合的过程。在构建企业数字化人才供应链体系时，需要考虑两个维度。

首先是外部业务发展和人才供给视角。这是基于企业战略和组织能力视角的人才结构需求预期。我们需要结合组织外部环境对企业的人才能力结构的要求，借助数据分析和数据洞察，形成组织画像。组织画像指的是基于未来商业趋势的洞察，确定企业需要哪些人才，需要具备怎样的能力结构和数量。组织画像是建立在组织基业长青和持续商业变革导向下的人才能力结构。

其次是内部存量人才激活视角。这是基于内外部人才视角的人才结构呈现。通过分析企业内部现有的人才和市场上可预测的人才供给，了解他们的特点和能力结构，以及未来的职业发展预期，从而制定相应的人才策略。这一部分称为人才画像，它是对企业现有人才能力结构的数字化展示。

企业数字化人才供应链体系是在内外部视角叠加的基础上对人才管理体系进行全面思考和设计的过程。其中包括升级面向企业战略和业务发展的绩效管理体系，基于组织目标的人才盘点（人才属性），聚焦未来发展的人才需求预测分析（业务属性），以及基于个人价值实现与组织发展的人才管理体系。数字化的核心价值在于将企业当前和未来发展的业务属性进行数字化，将涵盖显性素质和隐性素质、绩效结果和个人潜能的个人属性与人才能力结构进行全面的数字化和结构化，通过模型构建，借助标签、人才匹配、项目批评等场景，实现数字化的人才属性与业务属性的精准匹配。

数据驱动业务从分析过去到设计未来

数据驱动的业务分析是围绕人和数据展开的过程。通过将数据化和分析化作为路径，以洞察为目标，持续进行数智化运营，制定清晰可执行的行动计划，最终提升组织能力和组织效能。

不同于传统的结构分析和因果分析，数据驱动的人力分析是主动性的、洞察性的、预测性的、策略和行为建议导向的深度分析；是面向商业洞察和商业设计的深度价值挖掘，也就是在商业环境没有发生变化的时候，依赖于人才画像、组织画像、人才发现等管理工具，实现未来洞察基础上的顶层设计呈现，并在此基础上进行不同行动策略和建议的假设和规划（见图 4）。

数据化 以人为中心，将与企业业务相关的用户、客户、管理者、员工和伙伴等各个角色以及不同业务场景的流程进行全面数据化，通过收集、整理、存储和分析大量数据，形成数据资产，以获取深入的业务运营和市场环境洞察。

科学数据治理 在科学的数据治理基础上，通过模型构建实现人才数据的分析化。利用大数据分析、人工智能等技术手段，对海量数据进行处理和分析，生成能够赋能业务发展和组织发展的业务洞察报告，为组织提供重要的参考和决策依据。

人员属性的数字化和分析化工具包括人员标签、人才画像、组织网络分析等。其中，人才画像改变了原有冰冷的、静态的、割裂的、脸谱化的数据分析，基于大数据分析与数据洞察，实现全面精准的人才画像，更全面、更客观地展示和评价人才。

可执行的行动策略 通过持续的业务运营，将洞察报告转化为可执行的行动策略，指导企业的经营管理变革。洞察报告揭示了业务运营中的问题、机遇和潜在风险，并提供相应的解决方案和改进措施。行动策略将洞察报告中的建议和改进方案转化为实际的经营行动，推动企业的发展和变革。

持续业务运营 通过持续跟踪和监控业务运营情况，及时调整和优化行动策略。持续的业务运营帮助企业及时发现问题和挑战，并采取相应措施进行修正和改进。只有通过持续的业务运营，企业才能适应不断变化的市场环境，保持竞争力和可持续发展。

经营成果评估 对行动策略和执行情况进行 ROI、影响和实用性的评估与确认，并将评估结果反馈到数据中。经营成果评估帮助企业判断行动策略的有效性和改进方向，促进长期的持续改善和发展。

总之，通过上述的步骤，实现技术、数据科学、流程/人/文化、业务模式创新的有机衔接与闭环管理，借助于数字驱动的业务洞察与设计，帮助企业重新定义人才数字化洞察，引领人才管理，实现管理决策可视化，推动人力资源管理实现人才分析和设计未来。

人力资源管理数字化转型加速“智效合一”

借助于数字化技术，原有的凭经验判断或直觉预测的模式必然升级为基于数据分析和深度洞察的智慧决策；原有的业务属性与人才属性割裂、人才发展与业务发展脱节的被动局面，将跃迁为人才发展与组织发展并举，个人能力提升与组织能力优化的两全发展，即数字化驱动人力资源管理向智力资本的人才与业务发展的组织绩效深度融合的“智效合一”模式发展（见图 5）。

围绕“个人发展与组织发展并举的组织能力建设”这一根本目标，以“赋能员工、激活组织”为理念，聚焦“人才引领组织发展，组织承载战略达成，管理强化员工赋能、成就组织关键人才”的闭环，实现人力资源管理的数字化转型。

首先，通过数字化技术，实现个性化定制和精准人才匹配，打通绩优人才的培养和发展闭环。

其次，将组织的战略目标与数据智能深度融合，通过数据驱动的决策，创造更高的业务价值，获得竞争优势。通过智能化的数据分析和治理体系，将人员结构、人才质量、人力运营等数据与财务、业务数据融合，提供全面的企业经营分析，实现数据赋能，洞察、预测和设计未来。

第三，通过重构人力资源部门自身的数字化运营，为组织变革和结构效率提供解决方案。重塑人力资源管理角色定位，优化薪酬体系，重构目标绩效管理和人才发展体系，提升组织效能和人力资源运营效率。

第四，运用智能工具和技术，构建数字化和智能化基础设施，打造员工满意的工作环境和高效的协作平台，提升员工敬业度和使命感。

通过这四个维度的转型，实现“精准人才发展、敏捷组织变革、智能人力运营、卓越员工体验”的人力资源管理数字化，落地“智效合一”的目标。

结语

在新时期，数字化技术为企业提供了重要的机遇，尤其是在人力资源管理领域。通过数字化转型，企业可以实现人才管理的智慧化和效能化，从而推动组织的高质量发展。

人才是企业的核心资源，通过数字化手段，企业可以更好地满足业务发展和人才供给的需求。同时，结合组织能力视角，对现有人才进行分析和激活，使其能够更好地支持企业的战略目标。这种数字化人才供应链体系的重构，是中国企业在新时期利用数字化技术的必然选择和关键策略。

数字化加速人力资源管理回归个人能力提升和组织效能提升的价值本源。通过数字化手段，企业可以实现目标绩效管理的变革，进行全面的人才盘点，获取前瞻性的业务洞察，并实现精准的人才发展。这些举措将通过管理机制的创新推动企业目标的实现，并突出体现组织的业务目标与人才的深度融合。同时，借助数据智能，可以实现企业业务属性和人员属性的有机融合，从而实现企业业务属性与人才属性的精准匹配。

总之，人力资源管理的数字化转型是企业实现高质量发展的重要路径。通过数字化技术的应用，企业可以实现人才与业务的深度融合，提升个人能力和组织效能，最终实现“智效合一”的目标。这将为企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势提供强有力的支持。