聚焦目标，团队工作不再一盘散沙（中）

目标管理真正的效力，在于过程中不断的沟通、对齐和调整 @一笑

很多管理者一忙起来，就忘了还有目标这件事。

不管你是用 okr 还是 kpi 的方式，目标管理真正的效力，在于过程中不断的沟通、对齐和调整。

在目标推进的过程中，你需要关注这几个点：

1、事情是否有落实到每个迭代任务中？完成的怎么样了？有没有什么问题和风险？

2、依赖其他团队的目标完成的怎么样了？有没有什么问题和风险？

3、目标和计划合理吗？跑一段时间后，是不是有新的发现，需不需要调整目标？

4、团队成员在目标执行的过程中，有取得什么样的成长？

下面我们通过几个案例，来探讨一下目标过程跟进的一些做法。

案例 1

小王是一个业务团队的小 leader。

这个季度他最重要的目标是交付某局点的需求，并配合产品上线完成。

今天小丽来找他，跟他说这个项目没法往下走了，因为客户有个需求没有提清楚，需要产品那边去推进客户配合一下。因为暂时无法继续做这个任务了，于是小丽说手上正好有另外一个事情也挺急的，于是就先做另外一个任务了。

小王听着觉得挺有道理的，说，那就先做那个吧，这个你继续跟进。

第二天早会，小王问小丽进展怎么样了。小丽说，“我刚问了他，他们现在在忙另外一个重点保障的事情，要下周才能支持。”

到了第二周，又问小丽进展怎么样了，小丽说，“我问了，他们安排人来对接。”

第二天，小丽说，“对接的那个人家里有事，今天请假了。”

第三天，小丽说，“我跟他接上了，不过他好像挺忙，我们昨天一天才有一小点儿进展。”

.... .....

细品起来，这其实是蛮典型的案例，管理者在追过程的时候，其实并没有要到真正的结果，而是被过程中“各种各样看似合理的障碍”给糊过去了。

初看他也有在问事情的进展，但没有关注到目标本身是没有任何进展的。

跟进的目的是要确认“目标”可控，所以任何影响到目标进展的问题都要及时介入：

1、遇到的障碍要敏锐识别并跟进。比如小丽第一次跟小王讲这个项目没法往下走了，他应该站会后立即单独找小丽了解清楚情况：

目前遇到的障碍是什么？（需要跟客户澄清，但自己又没有渠道跟客户直接对接澄清）。

需要什么支持？ （产品那边的小颜要协助找客户澄清）。

什么时间点能继续往下走？希望 1 天内可以澄清完成。

2、与相关方的依赖要及时协调推进。

你带着这些障碍点，去找产品那边的负责人协调。必要的时候再拉双方执行人一起对。这样这件事才能够尽快地往前走。

当目标卡在依赖方的时候，一定要主动去找对方当面澄清聊一聊，确认是否真的需要调整计划。

• 如果要调整，双方重新确定。

• 如果不要调整，那就推进对方按照这个时间提供，把优先级提高。

案例 2

小王的另一个下属小李负责后端的开发。这个需求大约需要耗费 2 周。

每天的站会小李都会说，我现在已经完成了 10%，20%，30%， ...

到了第二周，小李说，我在自测了，自测完成 20%，40%……

第二周的周四，小李说，我昨天自测遇到了点儿问题，倒腾了一天没搞定，今天要再排查。

周五截止日期了，小李说，我昨天倒腾了一整天，都没搞定，不知道哪里出问题了。

小王急了，跑过去跟小李一起看，发现他实现的思路是错的，整个思路都要重来，这件事情估计得至少延期一周才能搞定。

这里暴露了三个过程跟进的问题：

1、目标拆解到任务时，颗粒度太大。任务太大过程其实是不透明的，你很难看到真实的进度。上面两周的工作，最好是可以再拆分到 2-3 天的任务：

• 从功能点、业务流等角度来拆分。

• 从工作流程上拆分是相对差一点的做法，但也比整个大的不拆要好一些。比如什么时候编码完成，什么时候自测完成，也会让任务更细一点。

2、关键节点没有验收。对于重要目标在关键的“完成”节点，一定要确认是不是真的“完成”。员工很多时候会想当然地认为自己已经做完了，会忽略很多其他的因素，比如后面还要测试、联调，写配套的文档等等。你要定好相应的完成标准，员工“做完”的时候，要认真地去确认。

需求澄清完成标准

需求开发完成标准

需求测试完成标准

需求上线完成标准

当这个习惯和标准大家都熟悉的时候，可以授权给团队的骨干来协助你做确认的动作也是可以的。但你自己在关键的核心节点一定要确认到心中有数。

确认“完成”结果可以有多种形式。比如直接在他位置上让他演示给你看，组织团队一起来评审。跟团队约定形式就好。

3、重视障碍，这是培养员工最好的机会。当小李周四早会说自己昨天已经倒腾一天没搞定的时候，要介入进去跟他一起看一看，帮他一起理一理思路，看看是否有偏差，至少会提前一天发现问题。

案例 3

小王这个季度有个目标是要做底层架构的重构。这个任务风险很高，前期预估大概花 3 个月的时间可以搞定。随着重构、迁移方案的梳理发现，3 个月远远不够！

小王跟团队成员说，咱们团队当时定的目标是 3 个月要完成，咱们组群策群力，一起多加班搞定。但最后，他们还是没有完成目标。

这个其实是目标调整的问题，新手管理者往往容易踩坑，觉得自己刚当上管理，如果承诺了却改来改去，肯定会被领导批的，咬着牙也得完成。

对于不确定性比较高的事情，一开始的预估往往是不准的，那么后期的讨论、校准和调整就显得特别的重要，所以，当通过一段时间的实践，一定要重新组织 review 一下目标情况：

• 目标现在还合理吗？

• 如果要调整，是在哪里，为什么要做这个调整？

• 调整会影响到哪些相关方？

• 应该哪些人要知道这个调整？

目标执行的过程中，其实就是在学习、校准的过程。

小结：

要想目标可以真正的落地，过程的管理很重要。要做到过程掌控，至少要做到：

目标要定期 review，校准和调整。

目标拆解够细，才能真的“看”到进度，而不要被“99%”迷住了眼睛。

关键节点要验收，才能拿到真正的结果。

重视障碍，及时排除的同时，也是培养员工的机会。

技能小贴士：

研发“进度”怎么跟：

1、为了避免看到 50%、60%、99%.....这种数字游戏的进度，在前期拆需求的时候就要开始。

假如有这样的一个简单的需求：

• 实现商铺管理，方便店长对货物的上下架操作（10 天）

假设以上目标分解成几条子需求：

• 上架申请（3 天）

• 下架申请（3 天）

• 修改货物信息（2 天）

• 删除货物信息（2 天）

跟进的粒度就可以设置为以上的 4 条，每“完成”一条，就去他的位置上验收一下。这样子的进度，才是真正的做到“可控并且可视化”。

2、如果为了验收可以更高效，可以提前跟团队共同讨论好我们的“完成”标准是什么？比如：

需求开发完成标准：

• 编码完成

• 单元自测完成

• 代码走查通过

• 静态扫描通过

• 自动化冒烟测试通过

• 相关的文档输出完成

这些简化的敏捷实践，可以很好地帮助你把目标落实到行动中，可以在团队中尝试一下哦！