想要做好业务，老板们除了要梳理好公司级别的业务目标，公司的组织架构，还要搭个有产出的班子，也就是找负责人、建团队，让组织架构充实起来。搭班子最重要的就是把负责人找到，就是团队 1 号位的人。本文主要讲团队负责人的主要作用，怎么才能找到，不同背景的优劣势，以及各方面的要求。

研发效能团队 1 号位

「火车跑得快，全靠车头带」。团队 1 号位的能力，基本上决定了这个团队的上限。所以我们在邀请 1 号位的时候要格外严格筛选。他除了要负责与其他部门协调、资源和预算管理、绩效考核等管理职责，作为领域专家还要胜任以下专业能力：

• 有大局观，有能力：能站在公司和团队的角度，根据公司战略和业务诉求，制定业务发展的长期规划和短期目标。分清轻重缓急，解决做什么的问题。

• 有打法：有能力规划出能达到目的地的可行的路径。解决怎么做的问题

• 能打仗打胜仗：业务素质过硬，能打仗且打胜仗，即按照规划目标达到目的地的能力。我自己能做。

• 带团队带队员：带领团队、激发团队推动业务发展，培养团队成员。我也可以带团队做。

好像没有对比就体现不出业务能力的差距，当然也看不到伤害，那就举几个 1 号位曾经提的问题：

- 为啥要有制品库？去掉制品库，都放到 svn 统一存多好。

- nexus 干嘛的？让研发自己去下载 jar 包，我们就不用维护 nexus 了，也就又少一事

- 项目版本为啥是三位数？构建的包为啥四位版本号？能否统一用时间戳？

- 一站式研发管理平台为啥要管源代码？项目管理和源码要拆分到两个系统

- 不要搞 jar 包的稳定版本，线上都发快照

- 你给我一些输入，我计划下团队这个季度的 OKR

- 为啥公司里既有 svn 还有 gitlab？为啥 xx 公司都用 svn 就没事？

- 公司半年总结，你总结下团队半年都做了啥，我开会时用

缺少领域把控能力，团队 1 号位容易变成「上下两级」的传话筒。

案例分享：曾经听说过有位这样的研发效能团队负责人，之前从未做过研发效能工作，上级领导每次要求什么就都记下来，接着和团队下面每个人去聊。每个人聊过之后，开会讨论，然后会上让大家发言，发言时开始质疑每个人的看法。拿到结果和上级去汇报。

- 为啥是每个人？因为自己不懂，对团队下面的人又都不放心，每个人都问一遍，答案可以互相印证下。

- 为啥是开会质疑？告诉你们我懂的，别忽悠我。

- 为啥质疑团队成员后经常被怼？因为团队成员告诉他的答案是有上下文的，有侧重点考虑的。他质疑的时候往往抛弃了这些。

- 开完会，拿着团队的方案和上级领导去交差，问到细节又不懂，开会回来怼团队。

- 为啥不带着团队下面的人去开会？带着你们开会显得我多没本事。另外那是我们领导级别的会咋可能让你们去。

经过几轮这样的沟通之后，下面人的脑袋都开裂了。

通常来说，作为业务 1 号位，要有随时可以做-2 层人员工作的能力。如果研发效能团队 1 号位对这个领域没有足够的认知，团队规模越大，1 号位对业务的发展、对团队的发展带来的阻碍甚至是伤害也就越大。所以说业务能力是最重要的。业务 1 号位必须是这个领域的专家。

团队 1 号位的背景

领域专家非常少，找到真能独当一面的领域专家比较难，尤其是有过一线实际「操盘」经验的 1 号位。这个时候我们就要考虑招什么样的人来带领这个团队了，甚至来搭建这个团队。虽然都是领域专家，但是领域专家的背景也可能不同。不同背景的人可能有不同的侧重

• 做上层业务的可能对基础设施建设不感兴趣，毕竟这块业务投入高时间长效果慢。我看到很多之前做业务的人来做基础设施建设这块，没多久就又做业务去了。

• 传统运维背景的人对底层基础设施建设会比较注重，但是对业务体感低。这种情况我也见到过，对效能这块没想法，也不感兴趣；

• 纯 QA 背景的人，可能更关注质量，但对支持产研工作本身的平台建设和实践可能关注少

• 做后台开发的人会好些，但是有可能对效能不感兴趣转去做公司主营业务，另外就是把研发效能当作只是开发一个工具来看待，会做出一堆东西，但是工具不好用，用户不想用，对公司帮助有限，平台还不想改。我亲生的，怎么有可能错。

• 长期做管理的人可能远离一线，实操不行。

总之，我们要好好衡量，我们现在最需要补充的是哪方面的能力，而候选人的强项是哪些。如果员工和公司能同时成长，互相成就那就再好不过，如果不能，那么互相暂时拥有也挺好。员工对公司再好，公司也会开人；公司对员工再好，员工也要跳槽。单相思，始终是一种病态，最好还是互相奔赴，即便离开也互不赊欠。

团队 1 号位更要注重软素质

不同阶段的公司 1 号位的要求也许不同，但该具备的软素质始终都是要有的，比如正直、诚实、勤奋、上进、基本职场共识、自驱、靠谱

曾经遇到这样一个案例，我们有一个需求，团队评估了下大概 2 周左右能完成，交给一个小伙伴来做。结果这个小伙伴前前后后做了 3 个月没有完成。

团队初创时期，业务还不确定，风险很高，对人的要求也是最高的，但最重要的是包括人品在内的基本素质。前期招进来的每一个人都是公司春天种下去的希望的种子。每个人都是独当一面的，如果基本素质不过关，给公司带来的风险和危害也是最大。大家都尽量没有短板，能独当一面又能互相补位。

自驱也很重要。团队 1 号位刚进来，一片空白，百废待兴，很多时候都要自己去规划要做什么，做到什么程度，怎么做，谁来做，什么时候要有什么产出。如果团队 1 号位没点自驱力，那这个团队难以很快建立起来，业务也很难开展。

软素质对于每个团队成员都很重要，尤其是团队 1 号位就更重要了。

哪里找到这样的 1 号位

打入这个圈子，找到这个圈子最好的人聊一下。没错，我们就有一个这样的「研发效能 DevOps」的圈子，关注文末，猛戳我们的公众号。

本文总结

团队 1 号位要找到你能找到最好的那个人，基本素质要硬，人品素质硬，业务素质更要硬。既要也要又要到典型，没办法，团队 1 号位真的很重要。没有人品，待得越久危害越大；没有业务素质，一开始都待不下去或者只能「圆滑地」混下去，慢慢地容易把团队和业务带着向下走，甚至带没了，这样的案例太多了。

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