人的转型才是关键 数字化时代你具备数字领导力么



数字化转型对于今天的企业而言是关乎未来存亡的，而领导者的决策往往决定企业的命运。随着越来越多的企业开展数字业务，许多企业也正在对其组织文化和人才管理做出重大改变。在数字化时代，传统的领导力是否经受住时间的考验，还是需要不断添加新技能？什么样的领导力或领导方式是数字时代最需要的，下面我们将详细探讨。



如今，银行业领导者比以往任何时候都需要适应行业变化日益加快的步伐。他们除了要面对同业竞争外，还需要应对数以百计的金融科技公司和大型科技公司争夺金融业务，以及传统银行组织内新一波变革推动者的破坏性冲突。





来源：IDC领导力数字化转型成熟度



短期业绩压力制约领导者突破和创新



过去的领导技能仍然是数字组织所需的基础，但仅凭这些基础领导技能本身还不够。据光辉国际调研显示，投资者对多数企业现状感到不满，由于领导力水平与企业营收存在正相关，他们认为现行领导方式急需改变。82%的投资者认为目前传统的领导力不足以应对未来的发展变化。固守传统思维的领导者未来将逐渐丧失话语权。也许管理者也意识到了问题的严重性，但现实往往很难改变。据了解，78%的投资者表示短期绩效压力使得领导者无法创新、变革或数字化转型。





资料来源：光辉国际 领导者的自我颠覆



前瞻性目前是领导者面临的最大挑战



因此，具有前瞻性的战略规划就尤为重要。事实也证明如此，60%的投资者更注重组织的未来远景与发展方向而非历史业绩。但是，在竞争无处不在的情况下，预测风险格外困难，管理层往往需要在远期目标模糊的情况下依然能够提供前进的方向。



就目前来说，制定长远战略是领导者面临的最大挑战，这与数字化时代的复杂性与不确定性息息相关，而且客户需求日趋个性化，精准把握也较为吃力。既然无法制定长远而准确的战略，根据环境变化实时优化、调整方向也是另一种有效策略，同样可以达到命中目标的预期。





资料来源：倍智 中国企业高绩效领导力画像白皮书



具备数字化技能的高管将在转型中起主导作用



而数字化技术与知识储备是制定长远战略的前提条件，因为没有数字能力的领导者将难以理解数字化转型所带来的影响、风险和机遇。这就是为什么我们看到全球范围内，数字化最先进和创新性最高的金融机构多是来自银行业以外的领导者。



事实上，在大多数金融组织中，也很少有中层管理者具备数字素养。麻省理工CISR学院研究发现，在所有行业中，年收入超过10亿美元的公司中，大约只有四分之一的企业有三名或三名以上董事会成员“精通数字化”。其中，“精通数字化”被定义为通过经验、社交以及分析，了解大数据、云服务和物联网等数字技术将在未来十年如何影响公司的发展。



现行的管理层择人标准中也越来越看重数字化知识和技能，所以企业常常倾向于设立首席数据官（CDO）、首席信息官（CIO）等职位来弥补其管理弱点。据IDC调查显示，46.7% 的CIO 在数字化转型中起主导作用。



领导者需要“脱敏的洞察力”并时刻保持“初学者思维”



对于很多公司而言，任命CDO或者CIO确实是正确的一步棋，但这并不是企业获胜的全部，领导者还需要保持开放的态度并具备“脱敏的洞察力”。



采用“初学者思维”更利于数字领导者，保持异常开放的心态，隐藏多年来的经验与知识，深入聆听不同的观点，可能会产生突破性的想法，从而进一步创造新的商业模式。除此之外，领导者还需要具备 “破坏性柔术”的属性，这使得领导者能够识别竞争对手和环境中的威胁，最终找到合适的破坏性元素从而化解危机获得其竞争优势。



颠覆性创新和敏捷响应是抢占市场的两大法宝



随着时间增长，探索和拓展的市场机会与企业现有发展能力的落差会越来越大。企业所面临的挑战在于技术驱动的市场机会呈指数增长，而传统大型企业发展则是在线性进步，缩短这一差距就需要新的思维和工作方式。





麻省理工学院SMR询问超过3300位领导者在数字化工作场所取得成功时最重要的技能是什么时，“变革性愿景”比清晰的“前瞻性”略高一些，分别占比22％和20％。受访者表示，通过变革的视野，领导者能够做出明智的商业决策以及在动荡时期解决棘手问题的能力。



加强数字化探索，特别是在中小传统金融机构中可能极具挑战性。当今的领导者需要具备灵活性和敏捷性，并且有愿意将其组织的能力扩展到新的，有时甚至是意想不到的领域，从而保持竞争的领先地位，使企业坚不可摧。



如果无法做到颠覆性创新，那么快速满足市场需求也能抢占先机。天下武功为快不破。同理而言，领先的企业中无一例外皆采用了快速迭代和快速实验的方法。因此，领导者需要根据市场变化，快速、实时调节决策，其中包括战略快速变化、商业模式创新以及组织内部运营转型等。这种特质可以使领导者能够应对非常糟糕的市场环境。



数字化领导小组需要像风投团队一样精准预测风险



同时提速预算周期、完善人才培养计划



没有高层参与、授权和沟通的数字化项目是灾难的，但同时单凭某个高管的一己之力也是不够的，推动银行数字化转型需要整个管理层的集体努力。因此，建立一个团队推动变革至关重要，转型领导小组务必包括各职能部门的高管，组织高度协调才能加速转型的节奏。





图片来源：IDC



据了解，市场上超过70%的数字化转型项目都失败了，因此，还需要领导者谨慎地考虑风险顺序、设置投资策略，如何降低成本并快速获得可以再投资的收益。通过详细的标准对影响转型中的元素包括预期效益、时间周期、投资额等方面进行精准评估，将有效降低失败率。从累加效应来看，建立一个体系化的数字化投资策略和数字化项目评估模型比一大堆零散的数字化项目要重要的多。



同时，领导者还需要有效地分配资源。领导层应该像风投团队一样实时关注数字化项目的推动与进展。其中，领导者可能需要优化预算流程，制定合理的预算周期。传统型金融机构多数是以年度预算周期为基准，但在数字化转型中不利于领导者实时调整战略目标，预算周期从年度提速至季度甚至是月度将使项目迭代更敏捷。据了解，60%的投资者表示愿意为领导者提供更大的财务空间确保领导层有条件实现必要的变革。



除了以上这几点外，企业当然还需要制定一套人才培养计划，这往往是中小银行所忽视的。大多数企业都是等到岗位职能转型确定后才开始招聘或是培养人才，但这种方式常常是被动的和滞后的。因此，建立一套人才规划战略，根据不同产品与业务建立不同策略，灵活配置人才使得企业资源配置更加有效。



跨职能团队作战更加敏捷，组织边界将逐渐弱化



从科技公司中不难发现，他们的大部分团队不以职能划分，而是以项目划分。成立集业务、市场、产品、运营、设计和工程师为一体的跨职能团队，成为产品或业务快速迭代的关键。未来，职能或部门边界感将越来越模糊，协作或相互借力才能实现高效发展。而多数领导者，往往低估了合作方式的重要性。





图片来源：IDC 数字化工作 提升组织的数字化领导力



这就像医学上的MDT（多科学会诊）。不同于专科医生的各自为战，MDT是由不同科室的专科医生共同参与患者的诊治过程，患者无需在各个科室奔波检查，同时还能减少误诊误治，全面并快速地制定出一套可行的治疗方案。



团队需要“情感毅力”加持



企业发展越成熟，规模越大，管理越复杂，它越倾向于依靠风险优化来实现增长和获利。为了从不可避免的转型失败中吸取教训，领导者需要培养团队的“情感毅力”，这种毅力为可能的失败提供了清晰的期望，不会导致团队丧失信心。



情感毅力结合了对潜在风险和障碍的现实评估以及勇于追求远见卓识的勇气。它涉及顽强的信心，面对不断的失败，继续探索冒险的胆量，以及一旦出现有理由放弃的迹象，就愿意放弃一项珍贵的项目。



数字化转型需要大家共同的努力，当今的领导者需要拥抱变化，自我颠覆。潮起潮落间，要不就跻身站上浪潮之巅，要么将被沦为浪潮下的泡沫。



来源：中国电子银行网