项目管理变更之交付目标的变化

随着几十年的软件行业飞速发展，软件与 IT 服务市场完成了从 0 到 1 转变成 1 到 100 的过渡。这个过渡最明显的表现即为在同一个行业细分领域下通常都会充斥着数十种甚至上百种同类竞品，这就带给用户更多的选择空间，用户在挑选软件产品或服务的时候有有比没有好能用就行的倾向转变为倾向挑选那些更懂行业、更懂我的产品。在这样的大环境下，同样也给众多的软件服务公司带来的众多的变革，其中一点便是交付目标的变化，由在单位时间内交付更多的功能转变为用户提供更多的价值。

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这个转变可以说是革命型的转变，其将公司的交付战略从本质上的关注内部资源调配与组合完全转变成了关注外部用户价值与效率。

在传统的项目管理团队中，产品的交付通常是由项目经理主导的，而项目经理通常更关注的是在规定的预算下完成任务，及关注点在任务的达成率上。这就导致其通常纠结于活多、人少、时间不够的困境中无法自拔，最让其难受的一件事情莫过于版本计划已经执行了一半但客户又改需求了。这时通常的做法就是加量不加价，晓之以理、动之以情的“要挟”团队人员加班加点完成不断膨胀的任务。通常结果就是客户不满意、团队疲于奔命、自己也身心俱疲。

在敏捷的项目管理团队中，产品的交付通常是由 PO（产品负责人）主导的，而项目经理更多是配合 PO 对产品价值的判断在约束条件下完成团队交付效率与交付灵活性的提升工作上。这时项目经理的关注点变不再是不断变化的需求，而是当下所需要完成的需求对于用户价值的估算与排序上，其工作的重点也逐步转变成不断根据最新的用户价值排序对现有工作进行替换，以保证对于用户具有最高价值的功能永远在最近的一次交付中被完成。基于这种模式，对于用户而言其会非常满意，因为每次交付的版本都是自己最想要的。对于团队而言也非常兴奋，因为切实为客户创造了可见的价值，而又没有变更原有工作时长。对于项目经理自身而言，也有不断被客户团队在内外两面“批判”的替罪羊变成了帮助团队成长的“团队导师”。

作为一个管理者而言，在不断打磨自身岗位的核心硬技能的同时，还需要不断的关注行业的变化与管理实践的进步，并不断去伪存真，刷新自身的理念与认知，也只有这样才能不断的进步，不被这个处处充满“内卷”的时代排在沙滩上。