制定目标考虑的越充分，未来目标完成的可能性就越大 @一笑

管理的最终目的是交付业务目标，所以，目标管理是每个管理者要熟练掌握的一项技能。这里的目标管理定义为，管理者可以通过聚焦团队最重要的事情，并带领团队交付这些成果。

说到聚焦高价值，很多跑敏捷的团队都会说，我们的理念和文化就是做高价值的事呀。

深入到他团队去看会发现，他只是在自己小团队跑 scrum。

也只是一直在交付自己内部认为高价值的事。

把他们要做的事情放到更高一个组织层级去评估，优先级截然不同。

盘点发现，居然是蛮普遍的现象。

这其实就是目标管理这块没有做好。

在研发小团队，你需要定团队的年度目标和季度目标，并且给团队的每个成员定个人目标，团队成员的个人目标我们在后面绩效制定中来讲，今天这里重点讲团队年度和季度目标的管理。

目标管理有几个关键的环节，制定、跟进、总结和复盘。

一 制定目标

每到季度、年度末，总是有那么几个管理者哭丧着脸求帮忙。

又要开始定目标了，不知道怎么定才合适。

定目标的时候把握住“想的多、定的少、讲明白” 三个步骤，就会有不错的目标输出。

收集目标-想的多

目标的来源是多方面的，在制定团队年度、季度目标前，要想考虑更全面，一定要多方收集。

1、至上而下拆解到团队的战略目标。这个没什么大问题，领导比你还着急。

今年公司的战略目标是什么，哪部分的内容是需要在你的团队来负责交付的。

这个肯定是团队的重点目标。

2、至下而上从成员中收集上来的重点事情。比如技术架构调整、提升质量的自动化部署。

这部分特别容易发散，觉得这个也应该做，那个也很重要。一定要取舍。

3、团队间的关键目标依赖，这一块经常会被很多新手管理者漏掉。但这块很重要。

如果前期沟通少，到了后期往往会让你的很多计划不可控，这里包括两方面。

• 你团队的重点目标与别人的依赖。要去确认清楚，他们是否可以支持？什么时间完成？

• 别的团队需要你团队支持的业务目标。主动沟通会减少未来的不确定性。

之前在推进公司级目标管理的时候，收敛了很多无效的团队目标。

A 团队是支撑团队，在考虑做运营监控的事情，给自己的某监控系统开发定了 25%的比例。

B 团队是业务团队，团队成员觉得要有监控才方便自己查看交付后的功能使用情况，于是定了 5%的比例去做监控这件事。

初看也没什么问题。拉两个团队一起讨论发现，B 团队想要做的事情，A 团队已经支持了。

如果在定目标的时候 AB 之间有沟通，其实可以把需求提给 A，B 的 5%就可以节约下来了。

团队目标要尽量收集全，会更多地消除团队可能会存在的不确定，后面目标的制定才会更合理。

确定目标 - 定的少

当目标收集好之后，初步整合成自己的目标清单，主动召集相关方、领导来一起讨论，这一步要聚焦。

• 目标的优先级（要不要做）

• 目标预期的结果（可不可落地）

• 目标的挑战性（难不难）

• 目标的投入（计划怎么做）

按照上面逐条目标讨论一遍你会发现，结果就清晰了很多，原来很多混沌模糊的，可做可不做的，现在基本上都有较清晰的思路了。基于这些讨论的结果，就可以输出团队的目标了。

有个团队为两个目标发愁，因为需求方都非常坚定地要求先做自己的那个。

一个是客户提的新需求，需要一个多月的开发时间，产品说，如果不做，客户就不跟我们签单了。

一是线上问题，需要通过重构解决，如果还出现问题，客户会直接迁走，运营觉得这个优先级更高。

于是我们开始讨论优先级。

如果做，各自会有什么收益？产品认为一定可以签到单，运营认为客户就会留存。

如果不做，会有什么损失？产品认为客户可能会选竞争对手，因为他们有这个功能。运营认为，出问题的概率很大，这个大客户已经明确再出问题一定把我们换掉；

有什么替代方案吗？经过讨论，产品那边可以用 3 天开发一个临时的版本支持产品拿单，线上问题的临时方案风险也很高。

最终我们把重构列入了季度的 kpi，把那个需求放入了下一个季度。

共同讨论形成的目标，更有承诺性。

拆解和沟通目标 - 讲明白

当团队目标确定后，需要分解到团队成员，同时要跟他们沟通这些目标的内容、价值等。要确保团队成员每个人都能正确理解这些目标。之所以把拆解和沟通目标放一个环节，是因为我希望大家在实践的过程中，可以通过全员参与目标拆解的过程，来达到深度沟通的目的。

在敏捷中有一个实践叫“渗透式沟通”，一般应用在需求拆解实践。在需求拆解的活动中，每个人都会参与进来，从各自擅长的角度相互补充，共同拆解成验收用例。

原来的“需求评审”，一般是产品在上面讲，开发和测试在下面提建议，一般来参加会议的都是在打自己的电脑。

渗透式的评审比传统意义上的需求评审形式效果要好很多。

拆解目标也可以这样来。组织目标拆解会，让他们都参与进来，这样做至少有三个好处：

• 目标拆解更合理。是大家共创出来的，不会想偏。

• 所有成员都真的理解了每条目标的内容、价值，不会理解偏。

• 成员有主人翁的参与感，未来实现目标的意愿会更强。

小结

在制定目标的过程中，如果你有充分地收集并思考整理，组织大家讨论达成目标一致，最后再组织成员一起拆解，整个的目标就会很清晰地传递到与你相关的每一个角色中，达到上下同心，那么未来目标完成的可能性就很大。

技能小贴士

目标拆解会：

主要参与人员：团队成员、有依赖的相关方的关键人员

组织流程：

1⃣️提前把需要拆解的目标清单发给所有与会成员，并重点标出，哪些人需要关注哪块的事，需要负责拆解哪些目标，在会前收集好这些信息。

2⃣️与关键的人员提前做一些难点的梳理，确保拆解顺利

3⃣️会议过程中，最好设置一个相对活跃的主持人或引导者，让每个人都能够积极参与进来

4⃣️每个目标的拆解讨论可以用以下作为引导：

解读这个目标的价值和背景

从团队各角色来看，完成这个目标要做什么？（这块如果有些新人无法给出建议，可以用结对的方式，比如老+新的方式）

有没有什么风险？依赖？

把这些要做的事项用思维导图记录下来，形成拆解结果

5⃣️总结补充，待办事项确认好责任人，形成清单。

注意：不要过度讨论太细致。特别是很多技术人员，一讨论到技术的问题，就会陷入技术方案的细节讨论，记住，我们只是在讨论目标的拆解，具体后面的方案、实现不要在这里讨论，主持人要做好会议控制。

 基层管理者技能训练九把刀 之二 目标管理（上）