敏捷在建设项目中的应用

敏捷这个概念天然地和软件开发密不可分，因为在 2001 年由 17 位软件业的管理大师聚在一起举办一场具有历史里程碑意义的大会，确定了敏捷软件开发宣言和敏捷原则，软件开发就是敏捷的起源之地。

钱亮老师在 ShineScrum 捷行举办的第五届敏捷论坛（The 5th Agile Forum）上幽默风趣的分享了博世如何应用敏捷来管理建设项目，这个完全非软件开发的案例给参加活动的小伙伴很大的启发，扩展了我们对敏捷应用范围的理解。小编整理了钱亮老师的演讲内容，分享给大家。

钱亮毕业于厦门大学物理学系及同济大学工商管理系，曾先后任职于大型国企海外项目部、博世汽车部件（苏州）有限公司设施维护部以及博世集团地产部。对于施工企业管理和业主需求管理有着深刻认识，任职博世（中国）投资有限公司亚太区地产部期间，他带领着他的团队，积极探索应用新型管理技术，努力克服建设项目管理过程中的痛点和难点，在满足用户需求的同时，不断提高建筑产品品质。

建筑业是高劳动密集型的行业，生产率非常低。过去十余年生产率也一直未有重大提升。在项目执行过程中，当我们把工作计划分解后，一直遇到低完成度的问题。接触到敏捷的概念后，我们认识到需要在任务分配时引入全员讨论和动员，提前总结并排除工作流中的风险，提高团队成员对单项任务的承诺程度，并有一系列的 Scrum 看板来动员和组织生产，取得了较为满意的效果。

悉尼歌剧院 1957 年初步计划的成本为 7 百万澳元，最初预计完工日期为 1963 年 1 月 26 日。1973 年正式完工，总花费为 1 亿 2 千万澳元。

柏林勃兰登堡机场 2006 年开工，启用时间原定为 2011 年年底，最初预计耗资 25 亿欧元。但项目因故推迟至 2012 年 6 月 3 日，后又因防火等问题一再推迟，至今尚未完工。

项目轨迹是像火车一样有着精确到分钟的时刻表和固定的停靠站呢。还是像邮轮一样有着固定的起点和终点，然而时刻和航线却并不那么精确呢。现实中，我们的项目更像是大海中航行的船只。

建筑业的生产率，和其他行业相比，发展一直比较缓慢。我们在探索，软件行业中的敏捷，能否拿来提高建筑业的生产率？

我们来看看建筑业的涌现是怎么一回事。

我们要保证的，就是冰山的头部始终是清晰的，颗粒度非常距离的。一旦这部分工作完成，下面的部分就要及时涌出水面，保证工作像博世的钻头一样可以持续进行。

精益施工的主体是一个四周计划白板，清楚地定义了在四周时间里，什么区域内由谁进行什么样的工作。并且甄别出未来的风险，加以提前排除。

这些风险由团队定义成专人的任务，自己约定会议规则、团队口号。定义好计时器，避免冗长的会议耽误大家时间。

在复杂项目中，需要尽量淡化物理的组织边界，形成各种功能的虚拟组织。大家为了同一个目标去做事，消除壁垒。一些无形的管理类工作，也需要可视化上墙，让大家清楚每个人在做什么。可以采用下午鸡尾酒会的形式，让大家走出格子间，在更开放的空间讨论项目中存在的问题。也可适当提供一些茶歇，营造一种轻松可交谈的环境。

敏捷的工作环境能让敏捷更敏捷。在以前的工作环境，大家都在独立的办公室或者格子间，有问题了还得去敲门讨论，人不在就是白跑一趟。这样的沟通效率比较低下。改造办公室为全新的开放式办公，大家可以一眼望去，和同事沟通交流非常方便。

需要提供合适的场所，有地方可视化，供大家及时有效地沟通和讨论。

种种敏捷原则，用毛主席的话来讲就是“团结、紧张、严肃、活泼”。

交付是有契约约束的。开放的交付范围和迭代对于制造业并不完全匹配。制造业的任务是按时保质保量地交付产品。

敏捷不是万能药，外部的问题会回到合约管理的问题，内部的问题还是只有通过组织变革解决。

人民，只有人民，才是创造历史的真正动力。但是团队首先需要组织者，其次组织者也需要团队，成功是一个相辅相成的结果。

现如今敏捷实践方法论早已挣脱了软件行业的限制，敏捷方法扩大应用到市场与营销、业务管理、人力资源，等其他相关领域。各行各业开始践行敏捷价值观和行为准则。