产业互联网业务与团队的思考

我比较赞同一句话，人的一生都在为认知买单。

我这里有一个成功交付的公式，认知到位+彪悍执行=成功交付。

认知中排首位的是业务认知，执行中最重要的是团队建设。

业务认知，要从全局出发，要了解我们做的是什么，寻找指导思想与方法论，让团队所有人思考问题的时候都有业务认知基础，才能尽量不做无用功。

团队建设，从业务来回业务去，团队要根据业务的认知与规划建设。团队的每一个环节都要为业务负责，了解团队职能职责与资源分布，可以提高沟通、协作效率，提高团队的成功交付能力。

1.业务认知

1.1 产业互联网 or 消费互联网

2020 年，由于众所周知的原因，传统行业数字化、互联网化进入加速阶段。

整个互联网行业，消费互联网创业红利逐步收窄，风口越来越少，进入稳定发展期。

反观，不管是大厂的各种技术会议或演讲，还是传统行业的各种商业论坛，越来越多的声音在讨论产业互联网是互联网的下半场，即将进入爆发期，将成为互联网的新风口。

我们，就正在产业互联网的世界寻找我们的风口。

这里我们先聊聊 ToB 和 ToC 的本质，有助于我们对产品与业务有更清晰的认知。

ToC：产品是消费品，受众是终端消费者，驱动力是个人欲望

ToB：产品是生产力工具，受众是企业或机构，驱动力是降本提效

通过上面的分析可知，客户的驱动力是降本提效，那我们的驱动力就是帮助客户降本提效。

我们的核心目标是，帮助企业或机构，通过使用我们的生产力工具，降本提效。

1.2 B 端客户：决策人与使用人

B 端客户和 C 端客户不太一样。

B 端客户的决策者(消费买单)和使用者大多数不是同一类人。

所以我们既要让决策者看到并认可我们产品的价值，也要让执行者使用我们的产品创造出价值。

还需要注意一点，产品的两类用户还可能存在利益冲突。

比如钉钉作为 B 端产品，消息“已读“，这个满足了老板的利益，但是员工会提出不满。

而作为 C 端产品的微信，就没有做“已读”这个功能。

1.3 项目制的问题

在大项目中，客户会有很多定制化的需求。

但是定制化很难实现规模化，所以我们要把碎片化的需求，抽象成标准化的产品。

所谓标准化不仅仅要体现在产品上，还要体现在销售方面：一名真正好的销售，不仅仅要能把产品卖出去，让客户买大单，还能够说服客户，在前期放弃或者推迟一些个性化需求。

所以想做标准化产品，这不仅仅是产品经理、研发的任务，同时也是销售的任务。

1.4 关于需求

以 ToC 的心态和方法论，去思考用户需要什么，这个想法很可怕。

因为 ToC 的从业者，往往自己就是核心用户，所以在思考用户需求时，多数时候不会超出自己的认知，不会犯特别低级的错误。

但对于 ToB 来讲，大多数情况下我们不是核心用户，满足的是别人的需求，所以对需求的把握度较低。

ToB 业务的痛点往往是在工作场合的一个特定场景下产生的，这时很难通过传统调研、观察的方法去获取需求。

所以做 ToB 业务，一定要在需求探索和客户访谈中花多倍精力，详细了解对方到底要什么，以及什么是最刚需的。否则你做出来的产品可能只是“你觉得”对方需要。

作为一个技术服务型企业，要解决一个新的产业问题，不可能闭门发展技术，必须走到真实业务场景中去，创造市场真正所需要的技术。

产业互联网的一个重要特征，就是大大地弱化了产品经理这个角色，原先的产品经理，主要的责任在于负责用户体验，并作为用户转化率的一个方面。

而产业互联网的用户体验是十分微弱的，更重要是把事情解决，决策往往是站在利益的角度，或者是站在实际产生价值的角度。

这种不同对技术的影响非常大，很多产品经理和技术的负责人，会被放在技术负责人下面，或者出现技术负责人兼任产品经理的角色，这就需要技术人承担额外的责任，要去更细致地理解业务。

我见过发生冲突最多的地方，是在产品业务人员直接跟技术做对接，中间缺少对业务足够理解、对技术又能够有合理解释的产品经理，这在产业互联网中间非常少。

很多优秀的产品经理，已经从原有的领域做了转型，极少数会进入产业互联网领域，因为产业互联网需要的产品经理更多是行业专家，不再需要看着用户转化率。

还有一件事情是关于技术债务，产业互联网领域还债很难，另外业务链条非常长，其顾及的东西就也很多，往往是顾了首就顾不了尾，各方面的原因导致要不停地救火。

从商业的角度看，To B 非常重视客制化、定制化，很难拥有一个通用的 ToB 产品，或者标准化的产品服务整个产业，甚至不能服务于某个细分行业。

从技术的角度看，产业互联网是以数据为中心的，它要服务于产业链上的各个环节，但是它又具备互联网的基因。

因此，产业互联网最大的责任在于，它能将产业链上不同的节点数据集中收集、处理，这也是大数据的概念。另外，产业互联网还会自然而然地和云计算结合。

1.5 要有耐心

在产业互联网里，极少会出现快速增长甚至爆发的情况。

我们在消费互联网时代，大家都习惯了指数级增长，单点打透、大流量高并发，某种程度上在产业互联网几乎都不存在。

ToB 都是线性增长的，获客周期长、客户决策周期长，到了交付产品的时候，ToB 还有一个实施周期长的问题。

如果对产业本身的行业特征和业务特点不明白，业务复杂度就会大大上升，最后出现一些大的问题。

在产业的互联网里面，业务复杂度和业务稳定性要求都要远远高于消费互联网。

1.6 ToB 产品卖出只是开始，售后服务≠客户成功

B 端获客周期长，获客成本高。能否维护好客户关系，让客户在下一年继续订阅产品，是企业发展成败的关键。

卖出去产品仅仅是一系列工作的开始，要实现产品价值，还有漫长的过程。

首先你得把实施交付做好。有时候因为客户的认知有限或者 IT 水平有限，你还得手把手教会对方怎么用。对于 SaaS 类产品，如果产品没有使用，明年就一定不会有续费和留存。

所以为了能够让客户续费，除了专业的交付服务，一些有一定规模的 To B 公司，还设有客户成功部门，针对客户留存，展开维护工作。

1.7 重产品，轻销售

To C 创业公司的老板，都是首席产品经理，ToB 创业公司老板，都是首席销售。

做惯了首席产品经理，再去做 ToB 服务，自然会重产品、轻销售。

你如果只重视产品不重视销售，前期启动都很难。

还有一个影响在于，如果过于产品导向，公司就难建立起来为客户服务的文化。

如果产品和技术做老大，销售文化往往不够狼性。例如，当你不认可客户需求时，是客户需求优先，还是你自己的产品优先？因为不是销售背景出身，往往不会以客户需求和客户服务为第一导向，这其实不利于 To B 公司的发展。

优秀的 ToB 团队，一定是销售和产品能力互补的团队。

标准的 ToB 创业公司 CEO 画像就是 8 个字——行业老炮 + 超级销售。

1.8 To B 是价值敏感，To C 是价格敏感

对于 To B 业务，客户很愿意付费，但要求你必须提供最好的服务，优先考虑价值，其次才会考虑价格，

所以 To B 是价值敏感。总之，To B 对价值的敏感，远远高于对价格的敏感。

2.团队建设

2.1 不要忽视团队建设

腾讯咨询助理总经理李晓红曾说：ToC 的用户需求相对标准化，3-5 个人的小团队如果能切准用户需求，就有机会做出爆款。

所以 ToC 业务的价值链比较短，通过产品就能完成用户价值的交付，因此团队就可以比较轻，对组织能力的要求相对而言没有那么高。

但 ToB 业务的价值链就长很多，首先做好产品本身就不容易，因为客户个性化需求多。

其次光做好产品还不行，还需要销售、服务、客户成功等多部门的协同配合，这就对组织能力提出了更高的要求。

所以做 ToC 业务要更注重发挥个体的创造力，做 ToB 业务要注重基于流程的执行力。

需要打造围绕客户的端到端流程型组织，以保障服务品质和价值交付。

2.2 IT 能力建设的增长飞轮

2.3 组织调整到位：构建面向产品的组织架构

如果研发团队是一条线、测试团队是一条线、产品团队是一条线，这在 IT 团队里天然就形成了一定的壁垒和鸿沟，导致一些正确的战略决策落地执行慢，公司内团队协作效率差，容易扯皮。

所以应该从职能型研发组织结构，调整为产品型研发组织结构，也叫做“Pizza 型团队”。

产品型研发组织架构的特征是：

• 每个研发中心为一个最大产品团队；

• 二级部门按产品下分多个产品组织为三级部门，每个产品组织均形成一个产品团队；

• 每个人员至少归属到一个产品团队，暂不限制归属产品数量；

• 每个产品团队约为 7 ~ 8 人，人数受限，最多 10 人；

• 每个产品团队产品经理、开发、测试齐备，是一个可以独立作战的小分队；

• 三级部门产品团队 Leader 可以是团队任意成员；

• 产品团队 Leader 要求（综合能力）：专业能力、领导力、汇报能力；

• 团队 Leader 任命原则为能者居之，能上能下。

有以下几个方面重点：

第一，产品经理、开发、测试，形成了一个整体，被赋予共同的文化价值观，为共同的目标去努力，战斗力变得更强了。

第二，无论是产品经理，还是开发、测试，都开始和业务部门熟悉起来，和运营同学坐在一起，为自己的产品负责。

所有人都要熟悉业务，连运维都要求去学习业务，只有知晓了业务的特点，才能把运维做好。

业务部门和 IT 部门是兄弟，兄弟齐心，其利断金。心在一起是团队，心不在一起就是个团伙。

为什么很多公司的业务团队和 IT 团队心不在一起？其实根本原因是组织整体架构设计的有问题，局部的优化不能从根本上解决问题，需要体系化的解决方案。

第三，管理者开始能通过一套统一的绩效考核体系，去考核不同岗位的团队成员。

以前我们如何考核研发人员？可能是 Bug 数量，也可能是宕机时间。

其实在大部分业务驱动型公司里，考核这些指标的意义真的有那么大吗？如果业务都死掉了，系统再健壮又有什么用？如果你的产品能给公司带来一两个亿的利润，偶尔宕机一次又有什么关系？

将所有人的目标调整到业务发展上，联合大家一起寻找最优解，避免各方只关注局部优势，不看全局发展。

IT 必须成就业务，一定要通过利润和营收，考核 IT 产品给业务创造的价值，同时考核业务部门的 IT 化水平。

企业做增长，个人看成长；鼓励每个人凭借自己的成长，在团队内贡献更大的能量，赢得企业的发展，最后在越来越大的蛋糕里，共享利益。

业务就像爸爸，贡献行业知识；IT 就像妈妈，进行科技赋能。双方共同抚养了一个既懂业务又懂技术的孩子 —— 产品。

这孩子的能力构筑在平台的能力之上，拥有过去积累的所有经验，持续学习、不断进步、越来越强。

当企业坚持对 IT 长期投入时，就会形成复利效应，让这个孩子所能贡献的价值越来越大。最终受益的还是“爸爸”和“妈妈”。

参考：

乔新亮的 CTO 成长复盘 https://time.geekbang.org/column/intro/360

远望资本程浩：做 To B 一定要避免 9 类错误 https://time.geekbang.org/column/article/270726

如何拿下 65.8 亿元的产业互联网市场？ https://www.infoq.cn/article/B0zv4u6lSYub4JVWz5aJ

深度解析产业互联网：技术人的避坑指南 https://www.infoq.cn/article/4tJ0dVWYzJBNtwmPpQYK

产品技术如何更好的服务产业互联网 https://www.infoq.cn/article/73fkTrjy4_1COTDAVYfI

国双：产业互联网发展离不开行业应用土壤 https://www.infoq.cn/article/RWzOHxQkRvzEKZ6mITGk

UCloud 华琨：别用传统二字去界定传统企业，产业互联网还没到爆发期 | 新基建 50 人 https://www.infoq.cn/article/vba8bpWVOJVqewslCYI8