转型成功要素 - 领导的支持

下图为原组织架构和 SIC 的工作模式，要做相关的组织转型与推动转型从来都是自上而下的一把手工程。即便在自己的管理范围内需要做转型，这事儿在大方向上必须得到上级领导的认可和支持。如果得不到的话，基本不用想了，公司在大环境上如果都不支持，小环境是很难被营造好的。

领导的支持是第一个需要通关的，也是对于管理者能力的考验，很多领导新官上任三把火，大刀阔斧换人调整组织架构的案例见识的多了，所以要说服上头领导你要改变原有的组织架构模式，是一个及其不容易的事情。对于这次的组内变革（整个对公系统 IT 与金融市场 IT），我是准备了很多功夫做好了向上管理，说服一把手并得到支持，当然也是因为与管理层领导在同一个高度看问题，能够解决了实际的困难。同时也在业务部门的管理层得到了支持，甚至业务内部也为我的转型配合调整了月例会的沟通模式与统一业务项目优先级，但这不是本文的重点。

转型成功要素 - 团队的动力

在前几篇文章提过，团队动力与转型准备度是很重要的一环。组织转型这么大的事，不论你是什么级别，靠一个人的力量是绝无可能成功的。你必须团结一切可以团结的人，特别是整个团队成员，他们是成功的主力军。

一开始你可以用行政命令来要求他们转变，在初期可能会有些效果，可是这次转型的目的就是来重点处理“不可言说”部分的知识传递，解决 Key Man Risk（如前文所述https://xie.infoq.cn/article/d95457709e779e8905c86bb43 ），所以转型中后期一定是推不下去的。同时我自己就成了中控型领导而不是服务型，而我也变成了阻碍转型成功的障碍之一。我两周一次的组会，与雨团队成员的一对一沟通，逐渐激发团队转变的决心，那种发自内心的、由内驱动的转变的决心，你是能体会到的。今天我在微信群里面收到了这样我 Production Lead 组的一段回复“我组明年会继续帮助大家稳固好大后方，让大家放心冲冲冲 ； ）” 这个是在周末上线由于疫情原因资深顾问到不了现场，带着上海的厂商小朋友花了 4 个小时处理问题，终于解决后说的。

现在我的团队状态是，团队觉得我们要变，而不是领导要我变。

转型成功要素 - 清晰的目标

解决问题与制定目标不是简单设为一致的，要解决的问题是一个最终的目标，而制定的目标是需要可执行，可量化，而且要能分阶段设里程碑的。例如：不能说要更多组员能跨系统交付业务需求，那么目标就是让同事一开始就接项目去跨系统实施与管理。所以制定目标的过程本身也需要上层领导的支持和下层团队的参与。

设计团队的目标需要因时制宜，因地制宜，因人制宜，这里也不做本文的重点。我主要用以下几点来制定了目标 BAPM ，DL 和 PL 组的目标：

• 与团队一起定制了每个组的工作职责，并得到全员通过

• 制定了团队的 KPI，主要是按照需求交付的数量相比 2021 年需要有 n%的提升，交付范围需要保证有 n 个系统不为自己原 SIC 的范围。

• 让组长定制自己组员的 KPI 并同步整个部门。

现在

下一步 - 迭代式地执行

在转型过程中遇到问题和挫折在正常不过了，我会在双周会公开它并直面它，基于团队智慧一起解决它，这本身也是我要灌输的文化转型目标之一。