目标复盘不是汇报会，缺少了成员的互动和思考，是没有灵魂的。 @一笑

目标完成，皆大欢喜，忙各种庆功宴。目标没完成，黯然神伤，还可能被领导抓去骂一顿。

然后各回各家，明天继续干活。

剧情不是这样的。

你需要复盘自己成功/失败在哪里吧。

1 目标完成情况是怎么样的？整体的交付质量如何？

2 过程中我们是怎么管理的？做的好的地方是什么，不好的地方在哪里？

3 哪些支撑流程是比较好的我们要固化下来，哪些流程是不好的，我们要优化。

4 人员成长了吗？

5 如果接下去做新的目标，我们有哪些经验可以借鉴？有哪些坑要避免再掉？

上一篇有讲到，目标执行过程中，要定期地 review，不断地校准和调整。

今天我们聊聊对目标的总结复盘，让团队跟着你一起持续成长。

复盘的内容

复盘的内容来源于日常的积累，过程中看到的问题、障碍、风险，要客观地保留下来。

目标结束后的数据的统计作为补充。

这是小王团队某目标完成后，记录的几个关键的结果和问题：

1 目标按期交付。共交付 125 个需求。

2 有 5 个重点需求延期严重。原因是外部依赖风险不可控、自己排查问题耽误了进展，申请机器花了 3 天，有个新的风险之前没有识别出来，系统测试阶段发现了重大实现偏差。

3 在 V2.5 版本交付的质量差，故障数比以往高了 50%。

4 需求返工的有 7 个，一部分是在产品与开发阶段澄清反复，一部分是需求实现偏差。

5 平均需求交付周期是 15 天。

我们看到这些问题都挺重要的，是不是每个都要拿出来讨论并改进呢？建议不要。

设计重要的两三个让大家都可以一起讨论的问题点，并不是事无巨细、毫无重点地发散讨论。

比如以上的这个数据，可以设置几个关键的讨论点：

1 在工期这么紧的情况下我们的目标还是按期交付了，我们是做对了什么？

2 过程中遇到了外部依赖的障碍，耽误了两周，讨论看看有没有更高效的处理流程？

3 我们在解决 A 需求的时候，难度特别大，小陈倒腾了好几天没结果，以后如果遇到这种一个人很难搞定的任务，我们有什么更好的办法跨越？

有没有发现，这些问题都是站在整个团队的角度去复盘的？而且都是团队蛮痛的点。

通过你设置的这些关键论题，团队的讨论才能先发散后聚焦，充分碰撞出各自的想法和建议。

有很多管理者复盘的时候很喜欢把每个人的任务完成数、完成周期，按照人员的姓名列在上面，有的还做成柱状图，谁做的多谁做的少一目了然。团队整体目标复盘的时候，我不建议这样做，因为这个数据并没有特别大的价值，但却会让团队陷入不信任和恐惧中。

复盘的流程

复盘的过程就是要充分激发大家的思考和讨论。这里先不讲会议管理是怎么做的，重点讲一下会议过程中，要重点做什么。

前阵子刚参加一个团队的复盘会，整个的过程是这样的。

管理者作为主持人，跟大家说，今天我们来复盘一下这个项目的完成情况。

他提前还准备了一个 ppt，像是跟团队汇报一样，把各种数据罗列了一遍，目标完成情况怎么样、质量怎么样、人员怎么样，我们的改进点是什么，接下去会怎么做。

其实内容他写的还挺全的。

但团队在下面基本上都在打自己的电脑，根本没有人在听。

复盘会不是汇报会，缺少了成员的互动和思考，是没有灵魂的。

那在会议过程中要怎么做呢？

1、要正确的引导。

用开放的问题激发大家的讨论，用封闭的问题来结束一个话题。

具体的引导技术在文章后面的“技能小贴士”中有具体的案例，大家可以拿来即用。

2、要正确地提问，不要急着自己给答案。

讨论的时候，管理者先要忍住，尽量少给自己的观点。

有的人会忍不住，立马跳出来说，这样不行，那样不对。

你的观点一出来，基本上就没有人再有建议了。

提问题，让团队去回答，等充分讨论完之后，你再总结也不迟。

3、要聚焦并产生结论。

发散只是手段，聚焦才是目的。每个要讨论的主题要形成观点鲜明的结论。

经常有参加这样的会议，一下午的讨论又长又激烈 ，结束后一看，好像都没谈出什么实质性的东西。

现场把结论给出来，并跟大家的确认。团队自己共创出来的结论会更有认同感，未来执行起来也会有更少的阻力。

4、要有计划行动项。

没有行动的任何讨论都是空谈。

经常看到团队复盘完之后列了近 20 条的改进清单，一段时间后，都不了了之，因为根本没时间做完那么多的改进。第二次复盘又是差不多的改进清单。最终复盘会流于形式，大家再也不想说问题了。

复盘不要求所有问题面面俱到。能聚焦在 1-3 个改进点的讨论，并给出可行的执行计划，接下去就照着去执行，一段时间之后你就会发现，团队变了个样儿。

很多复盘都是因为没有行动或者太多行动项而不了了之。

小结：

昨天跟一个 CEO 在聊，他对他的领导班子还是有蛮多期待的，跟我吐槽说他们居然不懂什么是复盘，每次他们理解的复盘就是闲聊，你有没有什么好的办法？

现在你可以开始准备自己的目标复盘了。

内容上

目标完成情况

交付过程的效率、质量

管理的流程、制度

人员的成长

流程上

正确引导

善于提问

聚焦产生结论

制定可行的 top 行动计划

技能小贴士：

如何做会议引导：

这里教大家一个最简单的会议引导技术，一学就会：

1⃣️导语，开启一个话题：我们有遇到这样的一个问题......

2⃣️开放问题，开启讨论：你有什么好的经验和建议？

3⃣️承上启下的提问，平滑过渡到每个人发言：刚才小张说到了要说明原因，非常好的建议，小强你的想法呢？

4⃣️小结，封闭问题来友好地结束话题：经过刚才大家讨论，我们的结论是.....大家还有补充吗？

5⃣️开启新的话题 ： 那好，我们接下来讨论另外一件事......

举一个例子：

主题：遇到外部依赖以后应该怎么做

主持人：在做 A 需求的时候，当时遇到了需要推动产品去沟通的障碍，结果 pendding 了两周，小丽来分享一下你当时的心情？（话题导入）

小丽：我都快崩溃了，刚开始说其他事情更重要，后面又请假，后面又说很忙。。。。

主持人：外部依赖以后都会很经常遇到，大家一起来讨论看看，如果遇到这种情况，作为我们自己是肯定想快速推进的，但是对方可不一定都那么配合，你们有什么好的经验和建议？（开放问题，开启讨论）

主持人：“小张，你之前也有在推外部的配合，来谈谈你的经验。”（开放问题，过渡到下一个）（如果大家都能主动地往下接，这个过渡都可以省略哦）

小张：“... ...”

主持人：“刚才小张提到了一个很好的建议，一定要及早、主动爆出风险，其他同学呢？小刘你的建议是什么？”（给予上一个回应总结，开放问题过渡到下一个）

小刘：“... ...”

 

... ...

 

主持人：经过刚才大家的群策群力，我们有梳理了一个应对外部的流程。1⃣️对接的人做为事件推进的第一责任人。2⃣️当遇到外部障碍时，第一时间报备，要把原因、可能的风险、以及期望对方做什么说清楚；3⃣️如果第二天还没有进展，一定要主动把风险等级提高，让领导介入一起评估，制定接下去的推进策略；在下个迭代开始，我们就按照这个试着执行。大家还有补充吗？（总结，封闭问题，结束这个话题）

回去用起来试试看吧！