我们都知道人的左右大脑各有分工。左脑主导理性、探索和细致；右脑则主导创造性、本能和同理心。因此，我给到项目经理们 (PM) 的两个核心项目管理法则，也是基于左脑与右脑的差异：

A.不断强化任务效果：

你需要掌握一种事务管理的方法论，在信息量充足的前提下，增强对团队核心目标的影响。

B.借力打力：

PM 本身不直接处理项目中的事务，相反，他们通过赋能团队成员，促进项目成长。

最出色的项目管理者能将这两个标准融合到他们的每一个动作中，或者说，这两个标准应该是他们所做的一切的出发点。

强化任务效果

在一个团队中，所有员工的工作焦点都应该是：实现公司的核心目标。无论这个目标是赚取数十亿美元，还是创造更美好的世界，还是两者都有。然而到目前为止，团队中的大多数人总是忙于应付客户，做功能开发、包装案例、提供技术支持……

必须要说明，我所提供的项目管理方法，并不是为了应对客户。

综合来看，项目管理的的中心职责是寻找达成目标的正确方法，并向项目负责人和开发人员提供合适的建议。其中，最能快速找到正确方向的方法，我愿称其为 Item System。

我很难跟你解释到底什么是 Item System，但我可以告诉你，好的 PM 应该如何做。它需要你掌握三方面的信息：

• 项目目标是什么？

• 周围的环境释放了哪些信号？

• 人员、资金和时间周期上，存在什么限制？

项目目标是什么

一切从目标开始。 如果你不知道你应该去哪里，那每往前一步，都可能在缘木求鱼。我看到 PM 最大的问题之一是他们没有花时间真正理解目标。 他们或许能够背诵使命宣言，但他们了解这一切的基础吗？

PM 还需要知道其他团队如何为工作目标做出贡献。 尤其是在大公司中，所有团队保持一致可以确保避免冲突，并且更好地为团队找到机会共同努力并加快进度。

只有当 PM 确定他们知道公司的目标以及他们周围其他团队的目标时，他们才能有效地设置自己团队的目标，这些目标必须清楚地上升到更广泛的使命。

周围环境释放了哪些信号

大多数计划都是从一条通往目标的直线开始的。但这条道路永远不会结束，甚至有时目标过于遥远，让人无法判断自己是否偏离了路线。

为了避免这种情况，PM 必须时刻关注项目的周边环境，以检测、预测和修正实现路径。

PM 要寻找的环境信号主要有两类：

客户信号 积累关于客户如何使用产品的定性和定量数据集。此数据就像是从目标传回的 ping，当您听到反馈变得更强、更积极时，你就知道自己并没有偏离路线太远。

市场信号 是“小行星警告”，代表着外部因素对项目路径的改变。它们包括了市场竞争关系变化、政策和社会经济格局的变化等等，并时刻影响着公司及项目的发展。

人员、资金和时间周期上，存在什么限制？

火箭飞船能走多远受到它所携带的燃料、机组人员的素质以及它利用类似木星等其他天体的引力提升的时间限制。

同样，产品研发团队也受到项目中 人员、资金和时间 的限制。在任何给定的任务中，产品团队都将受到所有这三者的约束。

人 往往是一个团队最大的制约因素。很多时候，人们把这种限制简单理解为人数。然而，更重要的是团队成员的实际技能和经验水平。 有时产品规划超出了某些团队的能力范围，这不是他们的错，也不能说明他们最终的能力。但在选定研发路线时，项目经理必须先考虑到这一点。

资金 是一种潜在约束，与团队聘用合适的人（薪水）、使他们能够工作（办公空间之类的开销）、操作产品（服务器等支持）以及分发产品（营销）的能力有关。用所有钱雇佣最好的团队，但没有办公室供他们工作，或者没有任何钱用于营销，导致业务无法扩张，这都是愚蠢的做法。

大多数公司已经将管理费用、运营和营销成本的复杂性从 PM 的工作中抽离出来（以便他们可以专注于产品和运营节奏）。但是 对一个优秀的 PM 来说，明白资金是有限的，依然非常重要。

时间 是最终的限制。与上述两者不同，时间一旦耗尽，就无法再得到更多。时间代表着一个事实：尚未发布的产品是不产生任何价值的，同时竞争对手每天都在抢占市场份额。很残酷，但这是现实。所以：**PM 必须管理时间周期。**他们必须确保不会错过大机会，做出正确的权衡，并找到促进团队执行的健康方式。

制定正确的产品策略

当 PM 知道目标、了解环境并尊重约束时，他们就需要采集大量的相关信息，来构建一个伟大的产品策略，而最佳产品策略正是这些信息的交集点。

当然，如何制定正确的策略，从来知易行难。事实上，尽管我有足够的信心写这篇文章，也并不代表我总能在实践中找到正确的策略。

我希望传递的核心信息是：PM 需要尽可能广博的知识来高效地收集和理解各方信息，并将其合成到最终战略中。 对研发、用户体验、数据、财务、组织设计、运营、市场调研、营销等方面的了解可以帮助 PM 更有效地组织信息，从而制定高可行性的成功策略。

许多 PM 在压力之下，选择专注于一个领域，或者选择把某个领域外包给另一个团队执行（例如“市场部门会弄清楚如何分发产品”）。我认为这种想法会适得其反，并且会限制您的潜力。不妨试着用学习来缓和恐惧，即便我们无法了解所有知识。

借力打力

在火箭飞船的比喻中，你认为 PM 是谁？是在目标星球上插国旗的人，还是船上的宇航员之一？答案是：二者皆非。

PM 实际上是地球上的任务控制中心。他们的工作是支持那些冒着生命危险执行任务的宇航员。作为项目经理，你绝对不能忘记自己的职责 — 赋能。

对不起。你甚至不在宇宙飞船上🚀。

我一直不理解为什么有这么多 PM 文章宣传项目经理应该是“六边形战士”，甚至要通晓包括编码、营销和设计在内的一切能力。

“不惜一切代价”的心态不会让你成为一名优秀的产品经理，但会让你成为一名优秀的员工。当 PM 开始写代码、编写支持文档或设计产品时，他们就已经违背了作为项目经理的职责，成为了一名项目成员。

每个人，不仅仅是 PM，都应该拥有包容的心态。 如果工程师恰好也擅长营销，而营销恰好制约了团队的发展，那么他们应该加入并提供帮助。但这并不能使他们成为更好的工程师。

作为团队中唯一不应该参与构建任务的成员，PM 却经常发现自己在构建一堆东西。其原因应该是当进度落后时，他们应该第一个提供志愿服务；但这绝不代表该工作是 PM 职责的一部分。

赋能团队以达成目标，是产品管理的不可简化的第一原则。

为了更深入地探索它，我们还可以做另一个类比：

产品经理就像运动队的教练

没有比篮球、排球、足球等团队运动的教练更好的比喻来说明 PM 应该如何看待他们的角色。

教练不上场

教练不上场。他们受雇支持团队，并通过帮助他们提高个人和集体潜力来实现这一目标。衡量他们工作成果的标准（无论是球队还是老板）就是胜利。一般来说，如果一支球队没有获胜，教练会被解雇，而不是球员。

PM 不构建、营销或支持任何东西。我们受雇于支持团队以实现公司目标。我们通过使每个人都按照产品战略（原则 A）保持一致并培养健康的团队活力，使团队能够最大限度地发挥他们的个人和集体潜力来做到这一点。一般来说，如果团队没有创造出伟大的东西，项目经理（而非团队）才应该被解雇。

教练的风格取决于教练和球员的相对技能

当我第一次写到 PM 就像体育教练时，你想到了什么？并非所有教练的角色都是一致的。你是将教练视为父母而将团队视为孩子？还是像勒布朗这样，由球员告诉教练该做什么？

例如，如果你是一名刚从大学毕业的项目经理，你加入了一个由经验丰富的工程师组成的产品团队，你要扮演领导者的角色吗？不应该，因为你没有经验作支持。但这并不意味着你没有价值。

PM 需要强大的自我意识来识别，什么情况下更适合领导、合作或支持他们的团队。

在上述框架中，“技能”是人们能力、经验、成就和职业道德总和的简写。以下是我在职业生涯中的应用：

当我在一个应届毕业生团队中担任项目经理时，我会采取非常直接的领导方式。我将规定框架、目标，甚至如何组织项目的执行。这是有道理的，我有成熟的项目经验，但他们没有。

当我与一个与自己技能相同的团队工作时，我会默认在所有关键决策上进行协作，并希望在战略和执行方面得到每个人的支持。需要明确的是，PM 应该接受在所有情况下进行协作，但这种相对技能的动态最值得一提。

当我和一支比我更有经验、更有成就的团队一起工作时，我会恢复到助理教练或教练的心态。我会问：我怎么能帮上忙？我可以帮团队成员解决哪些负担？此时，我将扮演纯粹的辅助角色。

例如，我会首先询问经验丰富的团队他们的愿景，然后用很多问题跟进，以深入了解他们的首要原则和策略。然后，我会将所有这些信息综合到一个文档中，并与他们及时沟通以确保文档内容可以一直代表他们的愿景。

请注意，在所有情况下，PM 仍负责产品策略的制定，只是实现的方法可能会有所不同。毫无疑问，不了解团队和 PM 之间的这种相对技能的动态关系，也是 PM 失败的原因。如果因为误读了情况，失去了对团队的信任，那需要十倍的时间才能赢回。

当球队获胜时，庆祝的是球员，而不是教练

当球队获胜时，人们很少谈论教练。产品团队也应该如此。如果你的团队做了令人难以置信的工作，他们应该受到关注 —— 不要偷窃。

教练需要知道每个球员的最佳位置

如果不能了解每个成员，不了解比赛规则，你就不能执教一支球队。

你需要对团队中每个人所做的所有工作抱有同理心和尊重。还需要了解如何创造有趣的、有智力刺激的工作。

没有哪个团队能忍受长期去做他们相同类型的工作。重复机械的工作会让人疲惫，随后大家就没有那么多创造性和灵感了。

PM 需要尊重这一点并不断创造条件，使团队中的人能够成长并完成公司的使命。当你创造了这些条件，那么每个人都有更多情感投入和主人翁意识。之后，当成员中出现队长时，教练需要退后一步，让他们领导。

对球员来说，从教练那里听到你没有执行力是一回事，但与你从事相同工作的人那里听到它完全是另一回事。

作为教练，当团队中的一名球员开始主动承担责任，并督促周围的人变得更好时，你就有了最高绩效团队的基础。在产品团队中，此人通常是研发或 UX 主管。当这种情况发生时，不妨进一步提升他们对团队的影响，让他们成为你的联席教练。

教练确保团队不断训练并处于最佳状态

教练不会把所有时间都花在观看视频回放和与团队制定策略上，他们还确保团队定期练习，以便他们能够发挥最佳表现。

无论处于敏捷开发项目、传统项目、“无流程”流派，还是介于其间，教练都应该确保自己为了支持他们的流程已经尽了自己最大的努力。请注意，每个团队和教练互动的最佳方式会有所不同。

教练培养团队的能量水平和精神状态

对于许多 PM 来说，这是一个令人不舒服的权责概念。但每当我看到一个团队似乎对工作并不兴奋或看起来很疲惫时，我就会向项目经理施加压力，以培养更健康的动力。

这当然很难，因为人是复杂的。我们都因不同的事情而努力做到最好：我们有些人需要鼓励，有些人需要挑战，有些人需要朋友，有些人在不同的时间需要这三者。

这个概念可能会略显夸张，但它是教练和 PM 该拥有的正确概念。创建一个充满活力和忠诚的团队是成功的基础，而可重复地实现这一目标是良好的 PM 和领导力的顶峰。

总而言之，项目管理的核心技艺是平衡。

它需要左右脑同等努力，它是科学与艺术的交点；它需要你极度理性的同时，又对情绪极度敏感。正是这两种思维方式的对立，让项目管理变得既令人兴奋又难免望而却步。

优秀项目经理的成功意味着平等地尊重左脑和右脑的不同原则，去构筑产品策略：最大限度地提高对目标的理解、充分地采集环境信息、保持好教练心态、赋能每一位成员，与团队一起奔赴最终的使命。

期待你们能成为更优秀的 PM。

本文作者：Brandon Chu

翻译自：https://blackboxofpm.com/the-first-principles-of-product-management-ea0e2f2a018c

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