论 CTO 的作用

原文请参考On the role of CTO

我经常被要求定义 CTO 的角色，我想我可以分享一些我的想法。

首先，我们来谈谈 CTO 不是什么。

1. CTO 不是一个工程角色。首席技术官不是技术阶梯的顶端，也不是工程师在其职业生涯中努力实现的自然进步。这不是大多数喜欢编码、架构和深入技术设计的人喜欢做的工作。

2. 由此可见，首席技术官未必是公司里最好的工程师。

现在，基于这个结论，如果不是最好的代码作者和工程阶梯的自然结果，那么 CTO 是什么？定义 CTO 的挑战在于，如果你仔细观察持有这个头衔的人，你会看到许多不同的表现。有些是技术合伙人。其他人是早期最好的工程师。有些人一开始就在公司就获得了这个头衔，而像我这样的其他人则是随着时间的推移被提升到了这个职位。有些人在获得工程副总裁头衔后成为首席技术官。一些关注于人员和工程流程，雇佣/招聘。其他的侧重于技术架构，或者产品路线图。有些是公司面向外部技术世界的门面。有些 CTO 没有直接的向上汇报人，有些则管理整个工程组织。从这些例子中，我们可以得出的最佳定义是，首席技术官是公司当前发展阶段的技术领导者。对我来说，这是相当不满意的，并且遗漏了工作中最困难的部分。相反，我认为首席技术官应该是公司当前发展阶段所需要的战略技术主管。

战略: 考虑更长期的发展，帮助规划未来的业务和使之成为可能的要素

执行: 采用战略思维，并通过分解问题并指导人们执行该问题来使其切实可行

所以，CTO 究竟是什么

首先，首席技术官必须关心和理解业务，并具有通过技术的视角来制定业务战略的能力。 如果 CTO 在执行官座席上没有席位并且不了解公司面临的业务挑战，则 CTO 不可能指导技术人员来解决这些问题。首席技术官可以确定哪些领域的技术可以用来为公司创造新的或更大的业务线，并与公司的整体战略相一致。或者，首席技术官可以简单地确保技术在不断进步，以预测并支撑公司业务和产品路线图的潜在未来。

无论如何，CTO 必须了解业务中最大的技术机会和风险在哪里，并专注于利用它们。当你看到首席技术官专注于招聘、保留、流程和人员管理时，那是因为这是技术团队当时最需要关注的事情。

强大的 CTO 也有重大的管理责任和影响力。这并不总是意味着他们深入参与日常管理，但保持你塑造业务方向和业务战略的能力的一部分是把人放在后面解决你认为会影响业务的问题的能力。其他高管也会有想法和技术需求。CTO 必须保护技术团队，使其不成为思想的纯粹执行机构，而不考虑自己的需求和思想。

当团队变得非常庞大时，事情就变得棘手了，CTO 开始雇佣副总裁来管理所有的人。许多首席技术官把他们所有的管理职责都交给了他们的副总裁，有时甚至不让副总裁向他们汇报。作为一名没有报告权力的高管，保持影响力和效力是极其困难的。

我在以前的雇主那里清楚地看到了这一点，在那里，大型业务领域的技术人员中级别最高的成员通常会担任该领域的首席技术官(CTO)。这些人总是很受尊敬，技术能力也很强。他们了解业务和业务的技术挑战，并经常被要求帮助激励工程团队和帮助招聘。

他们的失败之处在于，他们经常缺乏任何团队的直接管理监督权，而且由于技术部门经常被视为执行部门，他们没有太多的战略影响力。

如果你是一位领导者，没有权力制定商业战略，也没有能力将员工分配到重要任务中去，那么你充其量只能受其他管执行官和管理人员的影响，在最坏的情况下，你只是一个有名无实的领导者。你不能放弃管理的责任而不放弃随之而来的权力。

没有管理权力的首席技术官必须能够通过影响组织来完成工作。如果经理们不给员工和时间去做 CTO 认为重要的工作，CTO 就会变得无能为力。如果你放弃管理，你就放弃了你曾经拥有的最重要的商业战略的权力，你实际上除了组织的善意和你自己的双手之外什么都没有。希望你真的是一个 10 倍牛的工程师!

我对有抱负的 CTO 的建议是，首先要记住这是一项商业战略工作。这也是一项管理工作。如果你不关心你的公司正在经营的业务，如果你不愿意承担让一大群人有效地攻击业务的最终责任，那么 CTO 就不是适合你的工作。