把效能带到游戏里！仙峰红海蜕变突破之路

手游行业的蓝海与红海

传奇是 2001 左右的游戏产品，2014 年当时国内很多大型公司在传统端游的海洋里干的热火朝天，难以抽身。随着移动互联网的爆发期到来，仙峰（全称：苏州仙峰网络科技股份有限公司）敏锐地察觉到手游的蓝海即将到来。其旗下自研产品包括《烈焰》系列等多款旗舰作，先后在市场上取得优异表现，成为传奇类手游细分领域的现象级作品。

“当时手游市场以偏休闲类游戏为主，缺少像传奇类较重度的游戏，而重度游戏能够让用户有更多的社交空间和话题，仙峰抓住了机会，推出传奇类游戏，由于竞争对手相对较少，快速找到了自己的市场定位。”仙峰游戏研发总监林澄说。

生存危机再度袭来，游戏创新速度如何赶上市场需求？

但问题也随之而来，游戏行业周期性强，中小型公司时刻都在面临生存问题。2014 年，移动互联网开始经过了一个大量的暴增，到 2017 年后，移动手机的普及率相对来说已经到了增长上限。加之，游戏行业的排他性，一个玩家在一个固定时间里面只可能去玩一个大型游戏，跟短视频不大一样，内部竞争更强烈。

林澄告诉云效效能洞察记者：“对于传奇手游来说，游戏用户的年龄层属于 30 岁到 50 岁这个区间，游戏用户中大部分都是年轻时玩过类似的游戏，希望在手机平台找寻过去体验的玩家。新增用户较少，用户盘子稳定，如何给用户提供差异化的游戏体验，成为各家游戏厂家争取各自用户的手段。” 

仙峰：要把效能，带到游戏行业里！

在这个过程中，如何跑得更快更准？试错一直是游戏行业比较关键的事情，而如何去提高仙峰产品整个的试错效率是目前最需要提升优化的一个点，因为游戏行业是很难评估一个正确的方向和好的结果。现在各家游戏厂商中间的比拼分为两块，一个是对方向的判断，一个是通过阶段性的产出快速验证这个方向是否适合这家公司。

充分的数据可以让业务方向的判断更加合理。所以仙峰通过花费较大的精力调研行业内一些通用的数据，包括 App Annie 一些做传统型的数据，希望能够降低本身的成本，包括会做一些数据 AB 面的比较，海外数据的比较，接入数数科技平台，帮助看游戏每次优化是否能进一步提升用户体验。

人员不稳定、团队内部协调沟通不畅等问题导致开发效率低是仙峰比较大的急需去解决的痛点。仙峰发展阶段团队从几十人一年之内飙升到一二百个人，当时存在较大的沟通进度协调等问题，很希望找到一款协作软件，让大团队的效率和当初小团队一样的高效。 当林澄描述到这些问题的时候，对仙峰当时面临的痛点依旧记忆犹新。

内忧外患之际，一次合作的机缘，给仙峰带来了机会和更多的可能性。

2019 年 8 月，当时，林澄参与了云效在上海举办的一次《精益敏捷开发实践》的分享，培训的老师正是这次合作的负责人（阿里巴巴研发效能专家，云效效能专家团成员）洪永潮，他给了林澄一本书，是云效效能专家团负责人何勉写的，关于效能的一些基础定义。

“最触动我的是说如何去顺畅高质量的交付价值。首先是顺，第二点是质量，第三是交付价值。进行交流后觉得工具背后其实更应该看重大家的一些观念和实际情况。”林澄说。对比仙峰当时的状态，组织架构调整迫在眉睫。书上提到很多观念包括如何协作、如何澄清都让林澄觉得非常符合仙峰当下的发展需求。

其实这些问题在业务发展较快阶段不是很明显，后来 2018、2019 年以后整个行业的问题才慢慢暴露出来，当时只有个大概的概念没有办法落地，不确定方法是否正确，仙峰要去把效能，把这些东西带到游戏行业里面来。

而阿里的“双敏研发模式”在研发需求结构图中，向上是目标和业务导向的需求，可以通过敏捷的组织能力实现；向下是技术和工程导向的需求，可以通过敏捷的研发能力实现。

到了 2020 年，仙峰希望通过更少的协同和浪费提升自身的研发效率，跟阿里建立了合作希望能够切实解决管理问题。

对症下药，初见成效：交付速度提速 200%    

其实咱们团队没有涉猎过游戏行业，游戏对阿里来说是一个全新的行业，同时也面向新的挑战。“对我个人来说，是需要重新去理解和探索这样行业的，所以在实际的交付过程中，一方面赋能客户，一方面向客户学习游戏行业的一些实践和方法。同时向游戏行业的专家学习请教。”云效效能专家团成员洪永潮这样说。“通过对仙峰研发现状的调研，发现他们基于瀑布式的开发偏多，沟通和协作还处在比较原始的模式，暴露出需求描述不清晰，需求传递过程理解偏差大，策划案的配置文件有很多初级的错误，开发交付的质量差，Bug 数量以千为单位计算，上线周期长等问题。同时也明确了对效能提升的诉求，期望策划案能快速高质量上线，满足游戏行业快速试错的诉求。”

试点团队的调研情况

通过对现状和问题进行分析，一方面结合仙峰的期望和诉求，另一方面结合团队的实际情况和问题，挖掘原因，找到问题的根本解。

通过现状，挖掘原因，找到根本解

同时形成如下的五个“建立”的实施步骤，从协作入手，往前走向目标，往后走向工程实践。

1.建立团队高效协作基础

2.建立明确的节奏进行高质量交付

3.建立以业务目标为导向的规划机制

4.建立度量反馈的持续改进机制

5.建立跨团队协作机制和为规模化做准备

打破了运营组、项目组、平台组、运维组的部门竖井，整体的协作沟通成本明显下降，效率明显提高。

跨部门的需求澄清更容易，需求提测后，功能性问题数量降低一半以上，从之前的 40%-50%降低到 20%。同时需求队列实现了按照优先级排期，形成周期性的迭代实践。

“入场前，仙峰策划案的交付周期在 6 周以上，方案落地后交付周期会缩短到 4 周，平台组的交付周期已缩短到 2 周。”

持续探索研发效能提升实践：OKR 落地和数据效能洞察

持续地提升研发效能，是一个艰巨的、长期的过程。过程中洪永潮与仙峰还进行了三个关键问题的深层次探索与实践。

 第一个是探索和梳理策划案业务流程相关的事件风暴，由于策划案的问题层出不清，有策划案的流程不顺畅，关键业务流程的缺失和冗余，异常环节考虑不全面，设计缺陷多，上下文容易遗漏，其中某项业务采用用事件风暴的方式进行业务流程的梳理，让策划案的流程更加顺畅，设计缺陷更容易被发现，功能考虑更加全面，业务规划和拆分容易。

    用事件风暴梳理业务流程    

第二个是目标和策略对齐，梳理业务流程时，很自然会问到为什么要这样设计？流程还可以优化吗？流程还可以更简单吗？有没有更好的业务流程？当问这些问题的背后始终有目标和策略在牵引着，但这个在项目组没有清晰的呈现和同步出来，所以联合发行、运营和策划同学一起梳理该业务的目标、策划和验证方式，让整个项目的打法明确和清晰。

对齐目标、策略、验证方式和完成时间

 实际落地到时候，发现只是对齐某个项目或业务的目标与策略是不够，还需要对齐各业务之间和公司的目标，于是进行了 OKR 的培训、设定和实施。整个公司的目标可以透明化的上传下达，让大家目标感更明确和清晰。

目标设定，组织对齐和评估反馈

第三个是中后台和 SDK 的工程实践，为了更好的支撑公司游戏业务的发展，需要进一步缩短运营需求交付时长和提升发布成功率，工程这块落地了分得清，看得见，改得了，高可用和高性能的 5 个方面，分别是：

• 分得清：各个服务权责明确、接口清晰 • 看得见：服务状况、线上问题、应用性能可观测、可追踪

• 改得了：服务发布对用户无影响、有问题能快速回滚，缩短发布时间，

• 提升发布成功率 高可用：无单点问题（进程单点、主机单点、IP 单点、az/region 单点等）

• 高性能：可水平扩展、有性能基线、目标性能

中后台服务划分实施方案

方法的赋能和工具的支撑，实现交付周期缩短一半

在阿里的协作平台上，可以看到其中一个团队的需求交付周期的 85%控制线在 21 天，这个比刚入场时的需求交付周期时间几乎缩短了一半。

一个试点团队的需求交付周期控制图

大家的意识建立起来了，观念上也有改变。包括一些数据的回顾、推进 OKR 等。“当协作领域上面的事情捋顺了以后，对于目标的需求和对结果的一致评判的要求这个需求自然起来了。阿里整体的管理和营销想法是对仙峰最大的帮助，包括用户思维、工作方式方法等。未来的话仙峰希望跟阿里具体探讨一下，包括一些 DevOps 机制，加快整个企业在工程领域上协作等。”

持续提升研发效能，一方面需要方法的赋能，另一方面需要研发工具的支撑，这两者相辅相成，共同打造组织的敏捷能力和研发的敏捷能力，并助力仙峰在数字化时代走向双敏，最终提升了公司的核心竞争力。

“接下来，仙峰仍会去服务这波我们熟悉的用户，然后去做一些基础的突破和创新，不断挖掘用户对游戏的热情和冲动，提升企业效率跟科学的经营方式。”仙峰游戏的 CEO 易总对未来的合作充满期待。

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