山一程，水一程！飞书 OKR 从 People 剥离

飞书产品族 8 月调整，将 OKR 从 People 产品族剥离，纳入 Office 产品族。

【山一程】2020 年发布飞书 OKR，花了很大力气宣传。OKR 成名于 1999 年约翰.杜尔在 Google 做的管理实验，国内又火了一把，真是管理落后 20 年吗？

【水一程】2022 年顺势推出 People，目标是输出 HR 全模块套件，当然也包括 OKR，全面进入一体化赛道，Buff 加满。

【又一程】2023 年 8 月，OKR 作为飞书的种子产品，差异标签，必争之地，却从 HR 管理挪到办公协同，有什么逻辑变化？ 

事实上，三年来，选择以 HR 逻辑推广企业级 OKR，成功挺难。这波 OKR 行情，从概念澄清而起，到假设混淆而失。

对 OKR 的概念澄清，飞书选择与 KPI 做 Apple to Apple 的直观比较，但问题就在这里。飞书发布的 OKR 理论手册中写到：

什么是 KPI ？

KPI 是 Key Performance Indicator 的缩写，中文名称是「关键绩效指标」，即一系列衡量工作成效的重要指标。

什么是 OKR ？

OKR 是 Objective and Key Results 的缩写，中文名称是「目标与关键结果法」，是一套帮助组织实现目标管理、推动执行与协作的工具和方法。

单看都对，本意是区分两种方式的场景和用法。可是，比较即观点，加上饱和宣传，挑战式销售，进场辅导，即视感拉满，传递给市场的观点是 OKR 比 KPI 高级。

【混淆了什么？】

一：混淆了经营假设

1999 年，Google 只有 60 来人，正如我在前文提到，杜尔引入 OKR 算不上管理变革， 而是一个管理实验；OKR 源头 Intel 当时很大，可那是 PC 时代的 Intel。 面向增长，OKR 有试错空间，而面向效率的时候，推动 OKR 的时间往往不够。

二：混淆了管理假设 

这么说吧，

KPI 管理目标， OKR 驱动目标感。 

KPI 是射箭，最高就是十环；OKR 是跳高，没必要限制。 

为什么 OKR 目标二个月折叠一次最妙？为什么 OKR 目标要与绩效评估隔离？为什么 OKR 目标不要超过五个？为什么 OKR 目标要全员公开？为什么立个目标，会如下图这般对错分明，这是在用 OKR 签字画押吗？

来源：飞书发布的 OKR 理论手册【侵删】

如此之重的 OKR 教条怎么驱动团队的目标感，根本忘记了杜尔多次现场演讲提到的，OKR 的胜负手就是简单。

【OKR 和 KPI 比较导致了什么】？

OKR 与 KPI 的这种高下之分，客户潜意识接受了观点，用 OKR 替代 KPI，或者从 KPI 升级到 OKR。将一个长期的推动团队自驱，建立目标感的有氧过程，变成短期调整目标管理制度的无氧冲击。往往是由 HR 牵头 OKR 专项，HR 流程中增加 OKR 目标设定，HR 应用中再配套开发一个 OKR App，全错了。 

这个时候该问了，“ 你也在做 OKR 和 KPI 的对比啊， 那你也错了。”人间清醒，其实只要上升一层，OKR 本质上是与 PFP（Pay for Performance）的区别。不是 Apple To Apple，而是 Apple To Ant。

OKR 驱动目标感，解决团队信任问题的，业务主导；记得和特斯联创始人探讨的点，如何通过 OKR 共识目标，而不只是对齐目标？和知识星球创始人探讨的点，100 多人的 Startup，规模没到邓巴数的时候，有必要用 OKR 代替吼一嗓子吗？真正的需求是信任。

PFP 管理目标，解决团队公平问题的，HR 主导。主流的五种，KPI 只是其中之一，与 KPI 比较的，应该是同层的这些绩效管理方法。几十年的各种实践，已经把绩效目标搞透了。 比如，同样是 PBC，IBM 管结果和华为管行为；同样是 BSC，科技公司较少公开组织绩效，国企反而较多公开组织绩效。什么样的选择对应什么样的底层逻辑，活学活用，很清晰。 

KPI/BSC/PBC/MBO/CPM，这些都是 PFP 

有哪家企业能放弃 PFP 三步管理（目标设定，绩效评估，薪酬激励）？过去三年，除了把 PFP 换个时髦的 OKR 的说法，有哪家企业彻底放弃过？阿里从今年 3 月份喊出要用 OKR 全面替代 KPI，到 8 月份就改口为 OKR+KPI，因为搞清楚了， 把一年两次 3.25/3.75 打分，变为一年四次，本质还是 KPI。  

HR 做的 OKR，只给工具，不锚定问题的时候，一定错了；

工作重心在哪里，OKR 就在哪里填，不求归口。 举个例子，产品团队在 TAPD 里填， 研发团队在 Gitlab 里填，交付团队在项目工具里填，销售团队在 CRM 里填， OKR 需要数据带感，需要业务数据和 OKR 目标背靠背，经不起时间和流程的消磨。 

HR 做的 OKR，只做加法，不做减法的时候，一定错了。 

HR 能发起两次目的不同的目标填写吗（跳高和射箭），解释很复杂，注定会失败。而管理者以办公协同为入口，按自己的管理直觉（松紧和节奏），和工作会议结合，发起 OKR 的填写，晾晒，都很自然。OKR 需要体验带感，简单唤起，用完即走，经不起复杂和耐心的考验。 

飞书这次将 OKR 从 People 转到 Office，行百里半九十， 换换产品目录代替不了产品重构，过去三年高强度打市场也说明，现象级 OKR 产品，需要改造，避免最后只能捆绑办公，免费搭售。

实践参考：在会议入口，文档入口，Chatbot 入口，Wiki 入口，以对话 GUI 替代小程序 GUI，通过个人号，工作群 ID 和 CoreHR 关系链鉴权，对话唤起分散在各生产系统中的 OKR JS Page 地址来填写，对齐，修改，折叠和设定；对话唤起本团队，跨团队的目标数据聚合，晾晒，围观，@公开等功能。 尽量简单，盲盒打法，让用户自己摸索，组装这些能力。 

想远一点：HR 科技处在从数字化走向企效化的关口，即 HRTech 与 WorkTech 融合后，提供更快的企效服务。如小红书成立企效中心， 腾讯成立 HR 科技中心，都是探索。 

基于 HRTech 实践和国内外技术趋势报告的总结

揽月不达，或可摘星。 无论 OKR 目标还是 KPI 目标，无论自驱意图还是管理意图，都趋向高设定。细枝末节的比较，只会迷失目标。OKR 产品和落地方案，决策者要先考虑 For What，再讲 How To。讲清楚企业绩效的推升效果怎么算，判断企业是强执行还是强自驱，了解团队沟通方式的接受度，再选择怎么做，因为免费的可能才是最贵的。

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