易宝支付 CTO 陈斌：如何做一个好的 CTO

陈斌，易宝支付CTO，历任新加坡航空公司高级系统分析师、日立美国系统集成总监、Abacus首席架构师，Nokia美国首席工程师和eBay／PayPal 资深架构师等职务。丰富的海外经历，多年的架构经验，深谙移动互联网对传统行业的影响。回国后投身易宝集团，领导集团技术团队，建设易宝集团的技术体系，提出了大、平、移、商的战略方针，他是最前沿技术的实践者和布道者，全力推动移动互联网技术引领行业变革。



技术领导者要打造自己的影响力



1989年，国内研究生毕业后，我先工作了三年，然后在1993年去了美国，2014年回国加入易宝支付，在国外待了有20多年。其实2005年，易宝支付在做第2代系统的时候，我也回国一段时间，参与设计、研发等整个流程，所以后来加入易宝属于“二进宫”。



国内外的技术领导风格其实有很大的不同。在美国每个公司的技术副总裁、CTO和高级架构师都很注重影响力，我们经常看到当公司内部有技术分享的时候，很多人主动上去讲，尽可能展现自己在技术或者管理方面的长项。



如果一个工程师、技术主管、CTO或架构师，有了这种技术影响力，当你跟同事一起讨论问题或者一起协调问题的时候，大家往往会有一种倾向的感觉，他说的事情一定不会假，相信他吧，往往有这种效果。我们在eBay的时候经常参加业界的分享，做各种技术委员会的委员，包括出书、参加各种活动都非常活跃。其实也是给自己的职业发展铺一条路，所以影响力不仅仅为了企业，也是在规划个人职业发展。



在国内我也鼓励大家有机会尽量参加业界的分享活动，展现个人魅力，展现你所在公司的价值，让你的客户，让行业认可你。



CTO要具备的素质



CTO到底要不要写代码，应该具备什么样的素质，是很多人在讨论的问题。在我看来，CTO是可以不写代码，但是这意味着，你有更重要的事情要去做，比如需要具备技术战略、体系建设、人才培养、企业文化、商业眼光、领导艺术等方面的素质。



• CTO是技术战略的主导者



在CTO的这些素质中，最基本是要有技术战略。比如：编程语言选Java还是其他的语言，当系统做到一定程度的时候，你要适时的进行一些解耦或者优化底层数据库，甚至有新技术出现的时候，可能用不上，但可以先安排一两个人学习一下，一旦有用到的机会，熟悉的人可以很快引导大家去使用。当然CTO自己也要不断学习新的技术，不断更新自己的知识储备，不能全扔给下面的兄弟。



• 企业文化是非常有力的管理工具



企业文化很重要，但在实践当中经常会被忽略。CTO也要管企业文化，如果在美国说这话，大家不会奇怪，因为美国的CTO或者公司的高管，对企业的文化都负有非常大的责任，你不但要引导企业文化，而且要身体力行。其实企业文化是一个能够帮你把整个企业的研发人员、氛围、管理过程组织起来的有效手段。



• 打造良好的技术团队氛围



研发人员最重要的是需要一位能知道他们、了解他们的大哥，我在易宝经常会跟兄弟们抽抽烟，聊一聊，有的时候也会写写代码，原因在于可以通过写代码去理解大家、了解大家在想些什么。你作为技术领导者，必须进到那个氛围，了解一线员工他们做些什么，作为他们的代言人，代表技术团队跟公司管理层争取一些利益和福利，大家会觉得这是我们的带路人。



我们会经常搞一些创新活动，让大家在24小时内充分发挥自己的想象，做出模型或方案，这样可以营造良好的创新氛围，输出创新作品。也会经常做产品发布会、酒会等，鼓励大家，跟团队坐在一起聊一聊。



• 做好体系建设



2013年底，CEO跟我说，支付系统的证书又到期了，证书一到期系统跟银行的通信就断了，造成这个问题的主要原因是缺乏一个管控体系。2005年，我在易宝做了一套体系建设，结果2013年，不仅仅技术架构和系统建设没有发生变化，甚至以前的管控体系都没了，所以我回来后第一件事是做系统体系的建设。



我们分析了一些系统可用性后发现，主要是太多随意改动、上线和一些人为的失误，所以当时我开启了一个“三思而后行”的计划，让大家在做所有事情之前，都想一下，有没有回滚的方案，有没有实时的监控，有没有人在旁边支持你，有问题找谁。体系按照这个指引建立起来之后，整个系统可用性提升了很多。



如何更好地与CEO沟通



业务主管跟技术主管之间往往存在着一条鸿沟，我记得有一次开会，讨论一个项目上线计划，研发人员列出了一些问题，比如系统要解耦，数据库要切分等，CEO听不懂，只是说如果下月底上线搞不定，是研发的水平不行。



如何更好地跟CEO沟通？如何跟CEO形成伙伴关系，共同推动公司业务？对CTO来说，这是一个很普遍、也很具挑战性的问题。



我们经常说CEO要懂CTO，其实CTO要懂CEO也不容易，因为CEO担负的是整个公司的存亡问题，所面对的压力更大。所以你看很多CTO的头发还是黑的，但不少CEO比CTO年轻呢，头发却已经掉没了，双方所承受的压力大小和类型不一样。



在我看来，CTO与CEO之间首先需要互相信任，就是CTO觉得CEO是信任我的，或者CEO觉得CTO是我兄弟，是可信的。其次需要互相尊重，比如CEO不要把CTO当作是请来打工的，你干活就好；CTO不能觉得说反正是给这老板干活，公司死活是他的事，跟我没关系。



往往是信任有了，才会有尊重，CTO觉得CEO信任自己，那么他说的很多话，你就不会觉得他是不尊重你。如果没有这层信任关系，可能CEO说话比较直的时候，CTO就受不了，觉得怎么这么说呢？怎么能不尊重我呢？相反也是这样的。



其实CEO与CTO之间的沟通障碍是客观存在的，也是正常的，我们要清醒意识它的存在，更关键的是在这种时候，CTO要主动向前走一步，跨越这个鸿沟。



创新并非高不可攀



互联网公司都在提倡创新，在易宝，我们更加鼓励大家要有创新意识，鼓励大家做一些微创新，比如做一些流程上的小改动，或者利用新技术做一些事情。总之，鼓励大家不要把创新当成一个高不攀的事，从实际中培养创新意识。



我们每年会办两次创新24小时的活动，一般在周末的时候把大家聚在一个地方，大家可以三五成群的结合起来讨论、研究一些东西，看看有没有什么创新的主意。这个活动办下来，的确也产出了不少有意思的成果，甚至做出了可以申请专利的东西。



这种做法在美国、在欧美也挺流行的，不少企业都在做这样的事，关键是你的企业得给大家提供一个氛围，甚至如果你有了好的想法，不管是哪方面的，我们都会给你提供创业的条件，公司入股，你自己做一个新的公司出来。



要具备业务思维



在eBay工作时，技术团队想要装修一个workroom用来解决沟通问题，需要很大的空间、白板、沟通设备，需要几百万的投资，如果只是简单地申请，CEO会说我们现在的屋子够大了，还要建什么workroom？



但如果拿一个交易时段图给CEO看，公司业务的24小时交易走势，在某个五分钟的时间段数据掉下来了，交易中断，这五分钟只占24小时的0.34%，占全天交易额的比例是多少，公司损失了多少钱，如果建成这个workroom，把损失时间减少到一分钟，可以减少损失200万。CTO一听就说早干嘛了？为什么不早做呢？赶快去建！同样一件事情，从请求要几百万批款，到CEO说你赶快去干，沟通的思维不同，结果完全不同。



这就是技术领导者、架构师或CTO需要具备的与业务相结合的思维能力。只有这样做才能更好地给团队争取到必要的资源。否则你坐在公司高管的会议里起不到作用，其他人听不懂也不关心你说的话。