易宝支付 CTO 陈斌:如何做一个好的 CTO

2020 年 04 月 21 日 阅读数: 7
易宝支付 CTO 陈斌:如何做一个好的 CTO

陈斌,易宝支付CTO,历任新加坡航空公司高级系统分析师、日立美国系统集成总监、Abacus首席架构师,Nokia美国首席工程师和eBay/PayPal 资深架构师等职务。丰富的海外经历,多年的架构经验,深谙移动互联网对传统行业的影响。回国后投身易宝集团,领导集团技术团队,建设易宝集团的技术体系,提出了大、平、移、商的战略方针,他是最前沿技术的实践者和布道者,全力推动移动互联网技术引领行业变革。

技术领导者要打造自己的影响力

1989年,国内研究生毕业后,我先工作了三年,然后在1993年去了美国,2014年回国加入易宝支付,在国外待了有20多年。其实2005年,易宝支付在做第2代系统的时候,我也回国一段时间,参与设计、研发等整个流程,所以后来加入易宝属于“二进宫”。

国内外的技术领导风格其实有很大的不同。在美国每个公司的技术副总裁、CTO和高级架构师都很注重影响力,我们经常看到当公司内部有技术分享的时候,很多人主动上去讲,尽可能展现自己在技术或者管理方面的长项。

如果一个工程师、技术主管、CTO或架构师,有了这种技术影响力,当你跟同事一起讨论问题或者一起协调问题的时候,大家往往会有一种倾向的感觉,他说的事情一定不会假,相信他吧,往往有这种效果。我们在eBay的时候经常参加业界的分享,做各种技术委员会的委员,包括出书、参加各种活动都非常活跃。其实也是给自己的职业发展铺一条路,所以影响力不仅仅为了企业,也是在规划个人职业发展。

在国内我也鼓励大家有机会尽量参加业界的分享活动,展现个人魅力,展现你所在公司的价值,让你的客户,让行业认可你。

CTO要具备的素质

CTO到底要不要写代码,应该具备什么样的素质,是很多人在讨论的问题。在我看来,CTO是可以不写代码,但是这意味着,你有更重要的事情要去做,比如需要具备技术战略、体系建设、人才培养、企业文化、商业眼光、领导艺术等方面的素质。

  • CTO是技术战略的主导者

在CTO的这些素质中,最基本是要有技术战略。比如:编程语言选Java还是其他的语言,当系统做到一定程度的时候,你要适时的进行一些解耦或者优化底层数据库,甚至有新技术出现的时候,可能用不上,但可以先安排一两个人学习一下,一旦有用到的机会,熟悉的人可以很快引导大家去使用。当然CTO自己也要不断学习新的技术,不断更新自己的知识储备,不能全扔给下面的兄弟。

  • 企业文化是非常有力的管理工具

企业文化很重要,但在实践当中经常会被忽略。CTO也要管企业文化,如果在美国说这话,大家不会奇怪,因为美国的CTO或者公司的高管,对企业的文化都负有非常大的责任,你不但要引导企业文化,而且要身体力行。其实企业文化是一个能够帮你把整个企业的研发人员、氛围、管理过程组织起来的有效手段。

  • 打造良好的技术团队氛围

研发人员最重要的是需要一位能知道他们、了解他们的大哥,我在易宝经常会跟兄弟们抽抽烟,聊一聊,有的时候也会写写代码,原因在于可以通过写代码去理解大家、了解大家在想些什么。你作为技术领导者,必须进到那个氛围,了解一线员工他们做些什么,作为他们的代言人,代表技术团队跟公司管理层争取一些利益和福利,大家会觉得这是我们的带路人。

我们会经常搞一些创新活动,让大家在24小时内充分发挥自己的想象,做出模型或方案,这样可以营造良好的创新氛围,输出创新作品。也会经常做产品发布会、酒会等,鼓励大家,跟团队坐在一起聊一聊。

  • 做好体系建设

2013年底,CEO跟我说,支付系统的证书又到期了,证书一到期系统跟银行的通信就断了,造成这个问题的主要原因是缺乏一个管控体系。2005年,我在易宝做了一套体系建设,结果2013年,不仅仅技术架构和系统建设没有发生变化,甚至以前的管控体系都没了,所以我回来后第一件事是做系统体系的建设。

我们分析了一些系统可用性后发现,主要是太多随意改动、上线和一些人为的失误,所以当时我开启了一个“三思而后行”的计划,让大家在做所有事情之前,都想一下,有没有回滚的方案,有没有实时的监控,有没有人在旁边支持你,有问题找谁。体系按照这个指引建立起来之后,整个系统可用性提升了很多。

如何更好地与CEO沟通

业务主管跟技术主管之间往往存在着一条鸿沟,我记得有一次开会,讨论一个项目上线计划,研发人员列出了一些问题,比如系统要解耦,数据库要切分等,CEO听不懂,只是说如果下月底上线搞不定,是研发的水平不行

如何更好地跟CEO沟通?如何跟CEO形成伙伴关系,共同推动公司业务?对CTO来说,这是一个很普遍、也很具挑战性的问题。

我们经常说CEO要懂CTO,其实CTO要懂CEO也不容易,因为CEO担负的是整个公司的存亡问题,所面对的压力更大。所以你看很多CTO的头发还是黑的,但不少CEO比CTO年轻呢,头发却已经掉没了,双方所承受的压力大小和类型不一样。

在我看来,CTO与CEO之间首先需要互相信任,就是CTO觉得CEO是信任我的,或者CEO觉得CTO是我兄弟,是可信的。其次需要互相尊重,比如CEO不要把CTO当作是请来打工的,你干活就好;CTO不能觉得说反正是给这老板干活,公司死活是他的事,跟我没关系。

往往是信任有了,才会有尊重,CTO觉得CEO信任自己,那么他说的很多话,你就不会觉得他是不尊重你。如果没有这层信任关系,可能CEO说话比较直的时候,CTO就受不了,觉得怎么这么说呢?怎么能不尊重我呢?相反也是这样的。

其实CEO与CTO之间的沟通障碍是客观存在的,也是正常的,我们要清醒意识它的存在,更关键的是在这种时候,CTO要主动向前走一步,跨越这个鸿沟

创新并非高不可攀

互联网公司都在提倡创新,在易宝,我们更加鼓励大家要有创新意识,鼓励大家做一些微创新,比如做一些流程上的小改动,或者利用新技术做一些事情。总之,鼓励大家不要把创新当成一个高不攀的事,从实际中培养创新意识

我们每年会办两次创新24小时的活动,一般在周末的时候把大家聚在一个地方,大家可以三五成群的结合起来讨论、研究一些东西,看看有没有什么创新的主意。这个活动办下来,的确也产出了不少有意思的成果,甚至做出了可以申请专利的东西。

这种做法在美国、在欧美也挺流行的,不少企业都在做这样的事,关键是你的企业得给大家提供一个氛围,甚至如果你有了好的想法,不管是哪方面的,我们都会给你提供创业的条件,公司入股,你自己做一个新的公司出来。

要具备业务思维

在eBay工作时,技术团队想要装修一个workroom用来解决沟通问题,需要很大的空间、白板、沟通设备,需要几百万的投资,如果只是简单地申请,CEO会说我们现在的屋子够大了,还要建什么workroom?

但如果拿一个交易时段图给CEO看,公司业务的24小时交易走势,在某个五分钟的时间段数据掉下来了,交易中断,这五分钟只占24小时的0.34%,占全天交易额的比例是多少,公司损失了多少钱,如果建成这个workroom,把损失时间减少到一分钟,可以减少损失200万。CTO一听就说早干嘛了?为什么不早做呢?赶快去建!同样一件事情,从请求要几百万批款,到CEO说你赶快去干,沟通的思维不同,结果完全不同。

这就是技术领导者、架构师或CTO需要具备的与业务相结合的思维能力。只有这样做才能更好地给团队争取到必要的资源。否则你坐在公司高管的会议里起不到作用,其他人听不懂也不关心你说的话。

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