​王大壮的项目管理三阶段

从青铜到王者只有一条路可走，就是青铜-白银-黄金-铂金-钻石-最强王者-星耀王者。

有时候感觉人生如游戏一般，就是打怪升级，工作也一样，项目管理更不例外。

有些英雄适合带线，有些英雄适合打野，有的适合远攻，有的则喜欢近战。

而项目经理就是游戏里那个善于“带节奏”的人。

但是，不同于游戏里的带头大哥，项目管理的负责人不一定是团队的 carry，也可以是团队的辅助和保姆。

当然，几年后王大壮明白这些道理的时候，竟然一眨眼间到了叔叔的年纪。

王大壮的项目管理故事大概是这样的……

作为一个标准的产品经理成长阶段，在第一年需要学习的很多，既要学习怎么做产品，又要开始接触一些项目管理的事情。虽然大部分的项目管理压力都不会直接来到小产品们的身上，但或多或少都有一些余震，这个时候其实会体现出个人能力的差别：你是事不关己高高挂起，还是开始偷偷学习项目管理的一些知识了？这很关键。

1.什么是项目管理

先扔一个百度百科的概念。

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

我们通俗点来讲，尤其是产品经理的第一年，就是：把自己负责的产品功能或者模块做上线，一般是要求按时上线。

王大壮其实在工作的第一年也遇到过一些问题，当然可能跟大家遇到的也类似：为什么经常不能按时上线呢？

原因有很多，比如 bug 总是上线那一刻还有很多，技术到项目工期后期告诉你有个技术问题有难点还需要更多的时间才可以，当然也可能是产品经理自己之前没有考虑清楚某个条件（或者叫临时加需求），等等。

但是，王大壮得到的经验是：好像在工作的第一年真的没有什么特别好的办法，因为这也是经验的一种，我们俗称”踩坑“。

所以，我们可以先积累学习一些理论知识，并且在后续的工作里一定要时刻上心、注意、总结，最后能为我所用。（其实能够做到这点真的很难）

项目管理涉及的领域可以说方方面面，其中产品工作中接触到最多便是如下这几个。

项目范围管理

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

项目时间管理

是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。很多人把 GTD(Getting Things Done)时间管理引入其中，大幅提高工作效率。

项目成本管理

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

项目质量管理

是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

项目人力资源管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

项目沟通管理

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

项目风险管理

涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

项目采购管理

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

项目干系人管理

是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。

3.项目管理的三要素

上面这些都是以后在产品工作中都会遇到的项目管理问题，有的可能比这些少，有的也可能比这些多，但是关于项目管理最重要要属”项目管理三要素“：时间、质量、成本。

关于三要素，最重要的是要理解这三者之间的关系，要处理好哪个要素为先的问题。比如我们要想让项目的质量好一些，可能就需要更多的时间和成本；我们想缩减成本，要么缩短时间、要么降低质量，等等。

其实，这样就引出了项目管理的第四个潜在因素——”范围“，我们可以理解为上述三要素的一个灵活变动参数，后续咱们再聊。

黄金阶段：工作 3 年都有哪些坑

很多事情都需要一定时间的积累才会有一定的理解，比如许多人认可”十万小时理论“，就是任何事情只有做超过 10 万小时才能有可能真正的有一些成绩，才能有可能成为老司机。

所以，工作三年左右的王大壮准备跟大家讲一讲项目管理里面的那些坑。

王大壮总结了一下，很简单，就两点：做人和做事。

2.做事 找资源 甚至要抢资源

1.做人

【开始敲黑板了】小伙伴们在刚毕业时一定都想着怎么把工作做好，怎么学习更多的东西，获得更多的机会，这都是对的。但是，如果过了 1 年、2 年之后，你会发现（如果你会自己总结和思考），为什么有某几件事情明明自己已经很努力了，但是结果总是不那么尽如人意呢？

这里的差别可能就是在做人了。

做人难。

许多人觉着产品经理好牛逼啊，感觉可以指挥一大帮人做事情，说这个做的不好，那个做的不对，但是这样好么？

其实刚工作的小伙伴犯的最大的忌讳就是，有太多的个人喜好，其实这是一种以偏概全。你喜欢这个人，不喜欢另外一个人，但是你想想，你又不是跟他谈恋爱，哪有那么多喜欢或是不喜欢？

再者，产品经理再牛逼，一个人也是做不成事情的。小胖在前边的信中说过，一个好汉三个帮，这一点需要我们用整个职业生涯去体会。

还有一个大家经常会不经意间会犯的错误，就是过分的去指摘一个你不懂的领域或者你现在已经不再从事的领域，你要相信你的队友，这一点，或许能决定一个项目真正的成败。

2.做事

做事也难，但是只有难才能体现产品经理的价值。

当工作两三年后，我们开始有了自己的项目，我们不但要想产品怎么做，还要想产品怎么做好，以及产品怎么做下去。

其实这里小胖总结的是，无论是在公司内部还是在创业的各位，一个项目或者说产品成败的关键是，先有开始，才有未来。更通俗地讲，要找到自己的投资人，给自己项目资源的人。

分享一个小经验。

就是我们每一次在跟别人讲需求之前，一定要想清楚为什么，能够跟别人讲清楚我们为什么要做这个事情，无论是跟你的老板还是你的团队、小组成员等等。一定要让团队理解你的点是什么，尽量能够理解或者认同，而不是颐指气使、或者似懂非懂。

还有一点也特别重要，就是上传下达，这看似很简单，其实要求非常高，这也是人与人之间能力差别的重要体现。这要求你，第一，怎么能够更好地理解上峰交给的任务，老板说的跟想的是否是一致，希望你做到的程度又是什么。第二，你怎么保证你传递出来的信息底下的人可以完全理解，并且能够按照你的期望值去做，等等。

钻石阶段：工作 5 年左右,有所管有所不管

我们作为产品经理一定要有一颗上王者的心，至少要做到钻石段位才算对得起产品经理这几个字。

工作 5 年左右，许多产品经理可能已经到了产品副总监、产品总监的阶段，其项目管理的能力也上升到一个相对高的台阶，如果之前光阴没有虚度，应该是一个”管理专家“的水平了。

1.管理专家

工作 5 年，你无论如何都应该是一个专家的水平了，因为按照互联网行业的工作节奏，这个时长足以让每一位小伙伴成为钻石这个还不错的段位，甚至有些朋友已经能够冲击王者这个段位了。

专家要有专家的样子。

遇事不再慌张，项目井井有条，业绩稳步上升，团队兵强马壮，出席各种会议，身形可能走样，人送外号老王，重点项目你上。

很多事都是有规律的，但是所有的规律都是人总结出来的，因此，好的工作方法或许是看看前人的经验，变成自己的方法。

因此，工作 5 年的产品经理一定要是懂得思考和总结的，俗话说，要形成自己的方法论，也只有这样，我们才能上升为钻石段位，才能承担更多的责任。

2.带多个项目

第一，要学会放权，要学会试着相信你的手下和队员是可以做好一件事情的，哪怕没有你的参与。

第二，要培养一些接班人，毕竟一个人的力量是渺小的。

第三，要学会取舍，有所为有所不为。这里面至少有两层意思，一层是，管好自己的地盘，不要过分侵占别人的地盘，哪怕你可以。另外一层是，找出手边最重要的一两件事情，而不是啥都攥到手里，要懂得有的放矢。

3.传统开发和敏捷开发

记得刚入行的时候，王大壮就被告知有个”敏捷开发“的东西，但是自己工作几年后，才发现开始那几年根本敏捷不了，这是为什么呢？

传统的开发工作其特点是，先设立目标，然后根据目标制定明确而细致的计划，因此前序的工作耗时很长，并且如果前边的工作考虑不周，还会面临重新设计、改工期的风险。因此，我们在本封信中所谈论的其实很大一部分也是按照传统开发模板来讲的，因为毕竟敏捷开发的普及和实施还是有待时间的玫瑰开放。另外的原因是，即使我们有时候说是在用敏捷开发，但也是相对于之前的大型软件的开发工作而言，因为我们并不舍得把每一个任务分的很小，或者真的是由于工作就是多的干不过来呢？

但是，小胖认为，我们也不要灰心，尽量在能够使用敏捷开发的时候就好好地抓住每一次机会，按照小胖的经验，这样是有许多好处的。比如，项目被切分的很细，大家执行起来就不会觉着任务很多，也可以在更短的时间内做完任务从而获得一些成就感，总之如果有条件还是尽可能地去使用这种方法吧。

爱你们的小胖子

手动笔芯

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