创业团队组织建设 - 跨部门沟通

公司发展超过一定规模，比如邓巴数后，就存在着一个跨部门项目的落地的问题。

这时有很多重要不难也不紧急的项目，这些项目横跨各个部门，需要研发，运营，营销，内容等部门的配合。由于不紧急，并没有给力的高管亲自跟进，就很容易无法落地，或者落地效果不好。最后陷于无限延期，推诿责任，相互甩锅，甚至还会影响到团队的氛围，充满着挫败感。

如何解决这类项目问题？

需求评估

关于这种需求是否要做？什么时候启动？这个需要高层做一定的评估和决策。这种需求同时不能太多，太多还不如直接单独成立项目小队，独立负责，这种需求也不能太难，太难也需要专门的团队去做。每一次迭代尽量不超过单个部门当前总人力的 20%。

组织架构

组织架构必须有矩阵式的架构，各个职能部门要有对外的人力留出，能把人力时间切片进行量化。

负责人

负责人需要挑沟通能力强，执行能力强的，这种项目，不适合敏捷，主观能动性很难发挥。每个部门的人其实都是被动应付交差，那就需要负责人在 push 能力上比较强，沟通细节也要到位，也需要在计划性上做的比较好，如果不得人，还不如暂时不启动。

流程

预沟通

因为涉及到跨部门协助，需要提前跟各个部门负责人提前一起沟通，预先协调好人力。这是相比其它内部项目要复杂的事情。如果一开始缺乏威信，还可以借助高管决策者来镇场子。

立项会议

所有相关人必须参会，讲清楚事情的必要性，多在为什么上下功夫，也要给出一个大概的时间预估和计划。如果时间跨度较长，多留一点冗余时间，因为可能随时被优先级高的任务给打断。

项目跟踪

这时很难开展日会了，但关键节点项目经理一定要跟进和提醒，也要向全体参与者同步进度，周会尽可能组织。

然后，过程中尽早做好部分验收的准备。

验收，考核和复盘

考核依赖矩阵式架构时的评分机制，要给项目负责人比较大的考核权重。

复盘总结也必不可少，给最后结果一个评判。