绩效沟通的案例分享

今天和一个最近绩效需要提高的下属做绩效沟通，也达到了预期的结果。

在开始第一部分，首先是让下属陈述自己最近半年的绩效成绩。当然，下属果然也是按照我的预想，尽可能的提出自己的所有的涉及项目，不管自己负责的多和少，总之都是自己做了很大的贡献，我就是功臣。在这个过程中，不做对和错的评价，用提问的方式抽丝剥茧明确同事负责的内容。例如“你刚才提到的梳理了金融市场前中后条线整体需求并做了整理排期，同时牵头双周会加强业务和 IT 的沟通，你的具体职责是作为科技需求的管理，还是做协调方”。这里提到的“管理”要求负责人对于每个需求的状态，什么时候开始启动，每个需求大致内容会有整体的把控，有能力去影响业务做决策和合理安排科技资源，并在双周会上做整体汇报；而作为协调方就是收集业务和 IT 的信息并汇总，对于收集的数据质量和结果不做判断与干预，在双周会上让每个需求和交付经理自行汇报。

经过来回的沟通，将下属和我对于他近期的成绩情况对齐。除了交付的可衡量的部分外，还沟通了不可衡量部分，例如对于团队管理的贡献，对于业务管理的贡献，让下属思考与回顾还有没额外贡献。

在这次沟通前，我特别做了 360 沟通，与其相关的业务同事，他的下级，他的同级，都收集了意见，经过汇总和提纯后，在沟通中和他一起分析。反馈部分普遍有两个意见：1.干活不够主动 2.项目管理过程中里程碑不够清晰，各个干系人觉得项目管理的很乱。经过初步分析，是由于下属对于自己的职责与接手的事情有较大的偏差导致。最后我在下一周安排了个跟进会议，基于下属现在作为 BAPM lead 让他自己框定责任范围，在下次会议中确定下个季度的目标。

这次沟通总体还是很和谐的，同事也清楚自己做的不够，所以达到了基本的目的，期待下周他将带来的思考和反馈。