我一个做内容的人，为啥要研究西贝？

最近几个月的时间里，我一直在读《西贝的服务员为什么总爱笑》这本书，之前池老师在咱们栏目里也写过文章推荐。我不仅自己读，还给我们各个产品的内容负责人都买了这本书。因为我从这里面找到了太多内容层面的共鸣。



去年的时候，我一直在团队内部嚷嚷一句话，“在历史前进的逻辑中前进，在时代发展的洪流中发展”。这句话是习总书记说的，我第一次看到之后，感觉就被电了一下，太震撼了，我觉得我们每一个做事的人都应该停下来想想他这句话后面的深意。



一开始我们做极客时间内容的时候，就瞄着之前 InfoQ 的内容标准去，然后走着走着发现不是那么回事，因为按照之前的媒体思路做出来的内容用户不感冒，我们自己做的也是一头雾水，比如音频到底有必要让老师自己来录制吗？专栏的目录应该在课前就定出来吗？我们和出版社做的事情一样吗？你想想，这些问题那会都是摆在我们面前的，当时我根本不知道怎么判断，或者说根本没有判断依据，只能硬着头皮走，然后安慰自己说，我们做的是开天辟地的新事情，除了得到 App，没有太多可以参考的东西。



就顺着这样的状态，我们不断碰壁，不断调整。直到 2018 年年初，我们做了一系列的调整，有用户就说，“这个内容思路感觉你们走对了，这就是我想要看到的内容”。



那是一个非常重要的临界点，因为那会，我隐约感觉到，我们做内容的思路不能照搬 InfoQ，我们可能做的是教育，得参考教育的逻辑来。所以那时，我深刻理解了逻辑这个词。太阳底下无新事，如果我们做的是教育，那教育领域已经沉淀出来很多的方法论了，我们就应该去那里找规律。



于是，后面我就买了一些教育方面的书籍，也看了很多教育方面资料。那时，我觉得自己找到感觉了，所以就逐步的往教育上去切，不管是整体的课程设计，还是单个内容的交付，都开始融入了教育的元素。再后来，我们就索性直接把极客时间编辑部的部门名改为极客时间教研部了。



到现在，从用户的反馈可以看出来，我们思路对了。我确信，我们要把这件事情做好，一定要回到教育的逻辑里去，这也是我们过去两年时间一直在深耕细作的关键点。



但是我也深知，要把这事做大，做久，做出规模，就又是另外一回事了。比如现在，我们编辑多了，作者多了，内容多了，怎么保证每天“出厂”的内容都是符合我们要求的，有问题的内容怎么处理，出了故障怎么办，有用户反馈怎么办等等这些问题都是我每天面对的真实工作场景。



换个专业的说法就是人多了，内容多了，你怎么保证质量和效率。4 月份某一天，我看到了今日头条的 App 工厂思路，有了一些启发，于是开始推动内容工厂的建立。建流程和内容生产管理文档的时候，我又幸运地发现了西贝的运营管理文档，于是乎，就开始和这家公司结缘，开始研究他们。



你想想，中国的餐饮行业规模有 4 万亿，但是头部的公司却非常少，上市公司更少。我们往往说这家餐馆菜品不错，但也发现他很难扩张。不能扩张的原因有很多种，其中关键的一条就是扩张之后，你菜品的品质怎么保证。你想想是不是，有些餐馆，有的时候厨师手一抖，菜咸了。或者要是换了厨师，菜品的味道都会 180 度大转弯，这些问题怎么解决，都时刻考验着管理者的智慧。



而现在头部的上市的公司，麦当劳、星巴克、海底捞、全聚德，不管是中餐还是快餐，都很好地解决了标准化这个问题。类比到我们内容生产里，其实一模一样，我觉得我自己能够交付出来好的内容，怎么把这个能力复制到所有团队成员身上，保证我们的内容品质是恒定的，这是我今年持续解决的问题。



那西贝是怎么解决质量和效率问题的呢？我就来谈谈我的感想。



1. 通过师徒制的方法打磨人



打磨人这是我从西贝那本书里最大的收获，之前隐约有这个感觉，这次完全得到了验证。大家都知道，一个企业拼的就是人才，但是人才不是天生的，他只有不断做事情，不断犯错误，不断复盘之后，才能成为人才。所以前两天我们 CEO 说，“咱们公司不会因为犯错误而开除人”，对于这个观点，我深深认同。因为从长远角度看，不管是企业还是个人，我们都是借假修真，借事修人，借人成事。



再回到专栏里来说，能不能不断生产出来好的专栏，其实摸着良心说，拼的是我们培养人才的速度。那怎么培养人才呢？海底捞、星巴克、西贝这些公司用的都是“师徒制”，这一点，我也有感觉，教研这边之前我们也讨论过这个思路。为啥会讨论这个呢？因为我们有小组长，但是如果每一个内容都要让小组长审核的话，那小组长马上成为新的瓶颈，但是小组长不 Review，内容质量肯定会有问题。随着人员的增多，这种生产关系就开始制约我们的生产力了。



这次我看到他们这些做的不错的餐饮企业也在用师徒制，我想我接下来是该认真思考这个思路了。这是一套体系，我还没想清楚，不过在这里摘录几句话，看看是不是能给你启发：



• 星巴克每年培训几万个员工。无论是人才培养速度还是培养质量，星巴克都可以成为餐饮界的楷模。而这，都得益于星巴克独特的“训练员”模式。

• 培训新员工是老员工必须尽的义务，员工想要晋升组长、主管，就必须要带出相应数量合格的徒弟。

2. 不解决标准化的问题，就别想有大规模

中国这些大的餐饮企业里，海底捞跑的最快，因为他容易标准化，这个容易理解（火锅）。2012 年的时候，西贝和全聚德规模差不多吧，都是大型的饭店，1000 平米这样。但是西贝从 2014 年开始研发了第三代店，马上就开始了飞一样的发展速度。用他们老板贾国龙的话说，“一个伟大的企业，至少要为行业做一次贡献。”类似的话吴军也说过。西贝的第三代店就是因为解决了正餐的模式标准化问题，所以才有了过去的发展速度，这对于整个餐饮行业的影响是巨大的。



同时，西贝正是因为推动了门店生产、服务模式与供应链的标准化，才能倒过来保证生产效率、品质和食品安全。举个例子，你去西贝吃饭，服务员说可以保证上菜速度，多少分钟内菜上不来今天就给你免费。如果你也是一家餐饮老板，没看清楚本质，就跟着西贝愣学，那我估计你的餐馆很快就能倒闭。西贝之所以敢这么干，那是他把前面的标准化系统做好了，他不再是厨师在那里咔咔炒菜，他通过模式的创新改变了标准化了生产流程，不仅能保证菜品的味道统一，而且还能提到上菜效率，有了这些调整，才敢承诺生产速度。如果你还是用明火炒菜，然后又给顾客承诺上菜时间，那你觉得可能吗？



另外，书里还有一节是他们怎么探索中餐标准化的，这里我不赘述，感兴趣的同学自己去看。中餐的标准化非常难，但人家贾国龙当时和团队说，“再难能有造汽车难吗？”，今天，我也是从他这里拿到了勇气，“我们内容生产标准化再难能有中餐难？”



当然，标准化并不是说所有的东西生产出来都一样，之前我看到我们说内容工厂的时候，有人理解错了，说工厂的潜台词就是遏制创新。其实，我们这里说的标准化是标准化生产流程，比如一个专栏，他从一开始选题到最后结课，是不是都应该有一些非常明确的流程？对应到人家西贝里，那就是每一道菜都不一样，但你怎么让每一道菜都好吃？

3. 解决品质问题是个系统化工程

书里有这样一个桥段，“贾国龙到一家门店，发现猪肉烩酸菜油大了，或者卡式炉不干净，门店环境乱，只能把干部叫来骂一顿了事。然后每次到一线，又是一堆问题，却没有解决问题的抓手。”



书中以这个故事为引子，介绍了西贝赛场（通过门店竞赛的方式来提高服务品质），我看完之后就觉得质量问题是个系统化工程，西贝赛场只是让这个系统更加完善，它绝不是说有了西贝赛场这些问题就可以解决了。所以，那个章节里，贾国龙先是做了西贝赛场，后面又做了西贝大学，然后又进一步规范了服务标准化和生产标准化的能力。



不过，毋庸置疑，西贝赛场对于西贝品质能力的提升起到了关键作用。我们从8月的时候也开始了新的内容抽检制度，后来还参考海底捞把我们的抽检结果公布给用户，这些事情，都是倒逼我们必须生产出来好的内容，都必须直面用户的反馈。



但是，我也知道，靠抽检这一件事情是无法解决整体的品质问题的，我们得建立系统的解决方案，目前正在做的：



• 内容价值观/原则（合同、方法论、是非观）

• 内容生产流程（内容生产管理文档、交付标准）

• 内容抽检

• 人才培养制度（培训、师徒制）

• 故障处理流程

• 品牌信任感（对用户透明、内容工匠大会）



上面就是整个 Q3 我的一些内容感悟，不是凭空来的，主要是我还是遇到了很多的问题，在解决这些问题的过程中我的一些感悟吧，希望能给你带来一些新思考。



我们公司每个月都会开月度会议，每次我分享的标题都是“把内容交付这件事做好”。我觉得这是我在极客邦这家公司我这个角色的使命，可谓任重道远，越往后做，我就越觉得自己的能力还远远不够，还得赶紧往前跑，一刻也不能停。



好了，说了这么多，并且我也基本把我们内部的分享拿出来和你说了一回，目的还是只有一个，希望被监督，希望变得更好。