我一个做内容的人,为啥要研究西贝?

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郭蕾
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发布于: 2020 年 04 月 20 日
我一个做内容的人,为啥要研究西贝?

最近几个月的时间里,我一直在读《西贝的服务员为什么总爱笑》这本书,之前池老师在咱们栏目里也写过文章推荐。我不仅自己读,还给我们各个产品的内容负责人都买了这本书。因为我从这里面找到了太多内容层面的共鸣。



去年的时候,我一直在团队内部嚷嚷一句话,“在历史前进的逻辑中前进,在时代发展的洪流中发展”。这句话是习总书记说的,我第一次看到之后,感觉就被电了一下,太震撼了,我觉得我们每一个做事的人都应该停下来想想他这句话后面的深意。



一开始我们做极客时间内容的时候,就瞄着之前 InfoQ 的内容标准去,然后走着走着发现不是那么回事,因为按照之前的媒体思路做出来的内容用户不感冒,我们自己做的也是一头雾水,比如音频到底有必要让老师自己来录制吗?专栏的目录应该在课前就定出来吗?我们和出版社做的事情一样吗?你想想,这些问题那会都是摆在我们面前的,当时我根本不知道怎么判断,或者说根本没有判断依据,只能硬着头皮走,然后安慰自己说,我们做的是开天辟地的新事情,除了得到 App,没有太多可以参考的东西。



就顺着这样的状态,我们不断碰壁,不断调整。直到 2018 年年初,我们做了一系列的调整,有用户就说,“这个内容思路感觉你们走对了,这就是我想要看到的内容”。



那是一个非常重要的临界点,因为那会,我隐约感觉到,我们做内容的思路不能照搬 InfoQ,我们可能做的是教育,得参考教育的逻辑来。所以那时,我深刻理解了逻辑这个词。太阳底下无新事,如果我们做的是教育,那教育领域已经沉淀出来很多的方法论了,我们就应该去那里找规律。



于是,后面我就买了一些教育方面的书籍,也看了很多教育方面资料。那时,我觉得自己找到感觉了,所以就逐步的往教育上去切,不管是整体的课程设计,还是单个内容的交付,都开始融入了教育的元素。再后来,我们就索性直接把极客时间编辑部的部门名改为极客时间教研部了。



到现在,从用户的反馈可以看出来,我们思路对了。我确信,我们要把这件事情做好,一定要回到教育的逻辑里去,这也是我们过去两年时间一直在深耕细作的关键点。



但是我也深知,要把这事做大,做久,做出规模,就又是另外一回事了。比如现在,我们编辑多了,作者多了,内容多了,怎么保证每天“出厂”的内容都是符合我们要求的,有问题的内容怎么处理,出了故障怎么办,有用户反馈怎么办等等这些问题都是我每天面对的真实工作场景。



换个专业的说法就是人多了,内容多了,你怎么保证质量和效率。4 月份某一天,我看到了今日头条的 App 工厂思路,有了一些启发,于是开始推动内容工厂的建立。建流程和内容生产管理文档的时候,我又幸运地发现了西贝的运营管理文档,于是乎,就开始和这家公司结缘,开始研究他们。



你想想,中国的餐饮行业规模有 4 万亿,但是头部的公司却非常少,上市公司更少。我们往往说这家餐馆菜品不错,但也发现他很难扩张。不能扩张的原因有很多种,其中关键的一条就是扩张之后,你菜品的品质怎么保证。你想想是不是,有些餐馆,有的时候厨师手一抖,菜咸了。或者要是换了厨师,菜品的味道都会 180 度大转弯,这些问题怎么解决,都时刻考验着管理者的智慧。



而现在头部的上市的公司,麦当劳、星巴克、海底捞、全聚德,不管是中餐还是快餐,都很好地解决了标准化这个问题。类比到我们内容生产里,其实一模一样,我觉得我自己能够交付出来好的内容,怎么把这个能力复制到所有团队成员身上,保证我们的内容品质是恒定的,这是我今年持续解决的问题。



那西贝是怎么解决质量和效率问题的呢?我就来谈谈我的感想。



1. 通过师徒制的方法打磨人



打磨人这是我从西贝那本书里最大的收获,之前隐约有这个感觉,这次完全得到了验证。大家都知道,一个企业拼的就是人才,但是人才不是天生的,他只有不断做事情,不断犯错误,不断复盘之后,才能成为人才。所以前两天我们 CEO 说,“咱们公司不会因为犯错误而开除人”,对于这个观点,我深深认同。因为从长远角度看,不管是企业还是个人,我们都是借假修真,借事修人,借人成事。



再回到专栏里来说,能不能不断生产出来好的专栏,其实摸着良心说,拼的是我们培养人才的速度。那怎么培养人才呢?海底捞、星巴克、西贝这些公司用的都是“师徒制”,这一点,我也有感觉,教研这边之前我们也讨论过这个思路。为啥会讨论这个呢?因为我们有小组长,但是如果每一个内容都要让小组长审核的话,那小组长马上成为新的瓶颈,但是小组长不 Review,内容质量肯定会有问题。随着人员的增多,这种生产关系就开始制约我们的生产力了。



这次我看到他们这些做的不错的餐饮企业也在用师徒制,我想我接下来是该认真思考这个思路了。这是一套体系,我还没想清楚,不过在这里摘录几句话,看看是不是能给你启发:



  • 星巴克每年培训几万个员工。无论是人才培养速度还是培养质量,星巴克都可以成为餐饮界的楷模。而这,都得益于星巴克独特的“训练员”模式。

  • 培训新员工是老员工必须尽的义务,员工想要晋升组长、主管,就必须要带出相应数量合格的徒弟。

2. 不解决标准化的问题,就别想有大规模

中国这些大的餐饮企业里,海底捞跑的最快,因为他容易标准化,这个容易理解(火锅)。2012 年的时候,西贝和全聚德规模差不多吧,都是大型的饭店,1000 平米这样。但是西贝从 2014 年开始研发了第三代店,马上就开始了飞一样的发展速度。用他们老板贾国龙的话说,“一个伟大的企业,至少要为行业做一次贡献。”类似的话吴军也说过。西贝的第三代店就是因为解决了正餐的模式标准化问题,所以才有了过去的发展速度,这对于整个餐饮行业的影响是巨大的。



同时,西贝正是因为推动了门店生产、服务模式与供应链的标准化,才能倒过来保证生产效率、品质和食品安全。举个例子,你去西贝吃饭,服务员说可以保证上菜速度,多少分钟内菜上不来今天就给你免费。如果你也是一家餐饮老板,没看清楚本质,就跟着西贝愣学,那我估计你的餐馆很快就能倒闭。西贝之所以敢这么干,那是他把前面的标准化系统做好了,他不再是厨师在那里咔咔炒菜,他通过模式的创新改变了标准化了生产流程,不仅能保证菜品的味道统一,而且还能提到上菜效率,有了这些调整,才敢承诺生产速度。如果你还是用明火炒菜,然后又给顾客承诺上菜时间,那你觉得可能吗?



另外,书里还有一节是他们怎么探索中餐标准化的,这里我不赘述,感兴趣的同学自己去看。中餐的标准化非常难,但人家贾国龙当时和团队说,“再难能有造汽车难吗?”,今天,我也是从他这里拿到了勇气,“我们内容生产标准化再难能有中餐难?”



当然,标准化并不是说所有的东西生产出来都一样,之前我看到我们说内容工厂的时候,有人理解错了,说工厂的潜台词就是遏制创新。其实,我们这里说的标准化是标准化生产流程,比如一个专栏,他从一开始选题到最后结课,是不是都应该有一些非常明确的流程?对应到人家西贝里,那就是每一道菜都不一样,但你怎么让每一道菜都好吃?

3. 解决品质问题是个系统化工程

书里有这样一个桥段,“贾国龙到一家门店,发现猪肉烩酸菜油大了,或者卡式炉不干净,门店环境乱,只能把干部叫来骂一顿了事。然后每次到一线,又是一堆问题,却没有解决问题的抓手。”



书中以这个故事为引子,介绍了西贝赛场(通过门店竞赛的方式来提高服务品质),我看完之后就觉得质量问题是个系统化工程,西贝赛场只是让这个系统更加完善,它绝不是说有了西贝赛场这些问题就可以解决了。所以,那个章节里,贾国龙先是做了西贝赛场,后面又做了西贝大学,然后又进一步规范了服务标准化和生产标准化的能力。



不过,毋庸置疑,西贝赛场对于西贝品质能力的提升起到了关键作用。我们从8月的时候也开始了新的内容抽检制度,后来还参考海底捞把我们的抽检结果公布给用户,这些事情,都是倒逼我们必须生产出来好的内容,都必须直面用户的反馈。



但是,我也知道,靠抽检这一件事情是无法解决整体的品质问题的,我们得建立系统的解决方案,目前正在做的:



  • 内容价值观/原则(合同、方法论、是非观)

  • 内容生产流程(内容生产管理文档、交付标准)

  • 内容抽检

  • 人才培养制度(培训、师徒制)

  • 故障处理流程

  • 品牌信任感(对用户透明、内容工匠大会)



上面就是整个 Q3 我的一些内容感悟,不是凭空来的,主要是我还是遇到了很多的问题,在解决这些问题的过程中我的一些感悟吧,希望能给你带来一些新思考。



我们公司每个月都会开月度会议,每次我分享的标题都是“把内容交付这件事做好”。我觉得这是我在极客邦这家公司我这个角色的使命,可谓任重道远,越往后做,我就越觉得自己的能力还远远不够,还得赶紧往前跑,一刻也不能停。



好了,说了这么多,并且我也基本把我们内部的分享拿出来和你说了一回,目的还是只有一个,希望被监督,希望变得更好。

发布于: 2020 年 04 月 20 日 阅读数: 84
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做有意思的事情! 2012.06.19 加入

极客邦科技总编辑

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